ارسال پاسخ 
 
امتیاز موضوع:
  • 1 رأی - میانگین امتیازات: 5
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4
  • 5
اصول هزینه یابی
07-18-2017, 11:24 AM
ارسال: #1
اصول هزینه یابی
هزینه یابی برمبنای فعالیت و ارزیابی متوازن اطلاعاتی را فراهم می آورند که مدیران جهت تصمیم گیریهایی که منجر به خلق ارزش می شود به آن نیازمندند. ارزش افزوده اقتصادی فراهم آورنده چارچوب تصمیم، معیارهای عملکرد و محرکهایی است که مدیریت را برای خلق ارزش بر می انگیزد.
برای درک بیشترِ مفاهیم هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی می توان تجارت را به فوتبال تشبیه کرد. مربی یک تیم فوتبال به عوامل متعددی جهت موفقیت نیاز دارد. برای مثال به دست آوردن ضربه های ایستگاهی، به دست آوردن کرنر، فراهم سازی یک دفاع محکم و داشتن یک دروازه بان مناسب. اما در پایان مسابقه تنها چیزی که اهمیت دارد این است که مسابقه را برده ایم یا باخته ایم نه اینکه در طول بازی چند کرنر یا چند ضربه ایستگاهی به دست آورده ایم. در تجارت نیز مدیر معیارهای زیادی را برای کسب موفقیت لازم دارد. هزینه یابی برمبنای فعالیت وارزیابی متوازن معیارهایی هستند که مدیر را در تصمیم گیری و دستیابی به موفقیت یاری می رسانند، اما آیا صرفاً استفاده از این معیارها دلیل بر موفقیت است؟
این موضوع که مدیریت برای دستیابی به موفقیت به این معیارها نیاز دارد امری بدیهی است اما تعیین کننده برد یا باخت شرکت ارزش افزوده اقتصادی است؛ با به کارگیری ارزش افزوده اقتصادی مدیران در استفاده از اطلاعات به منظور خلق ارزش و خواسته مالکان برانگیخته می شوند. نیاز سازمانها به سازگاری با محیط تجاری پویا و پیچیده امروزی برای ادامه بقا که ناشی از توسعه بازارهای رقابتی است از یک سو و از سوی دیگر فشار مجامع سرمایه گذار به مدیران جهت تعیین ارزش و تبیین معیارهای اندازه گیری دقیق و شفاف، باعث شد سازمانها سیستمهای سنتی پاداش و اندازه گیری عملکرد را که در دهه قبل به وجود آورده بودند مورد بازنگری قرار دهند و دوباره آنها را بیازمایند که آیا مبنای صحیح و قابل اتکایی برای تصمیم گیری بوده اند یا خیر؟ در حال حاضر تکنیکهای اندازه گیری بیشتر از اینکه بر چارچوبهای حسابداری استوار باشند براساس تئوریهای اقتصادی بنا شده اند.
اما براستی شرکت باید از چه چارچوبی استفاده کند؟ و زمانی که چارچوب جدیدی در حال اجراست آیا این بدان معنی است که شرکت باید دیگر چارچوبها را نادیده بگیرد؟
این مقاله سه چارچوب هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی را که استفاده از آنها در صنایع به طور گسترده در حال افزایش است مورد بحث قرار می دهد. اگر چه در این مقاله به طور خلاصه این سه چارچوب توصیف می شود اما بیشتر با جواب این سئوال سروکار داریم که آیا می توان این چارچوب ها را به طور همزمان به کاربرد یا آنها با هم ناسازگارند؟
این مقاله بیان می کند که این چارچوبها در واقع مکمل همدیگرند و زمانی که با هم به کاربرده شوند می توانند بسیار موثر باشند.
هزینه یابی برمبنای فعالیت
با متنوع شدن تولیدات و مشتریان یک سازمان، تخصیص هزینه های سربار نیز امری گمراه کننده و تحریف کننده بهای تمام شده تولیدات یا خدمات خاص می گردد. همان طور که می دانیم سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت و سیستم هزینه یابی سنتی از لحاظ نحوه تخصیص هزینه های سربار با یکدیگر متفاوتند. این تفاوت در شکل 1 نشان داده شده است. بدین معنی که در سیستم هزینه یابی سنتی، هزینه های سربار تنها براساس یک محرک هزینه که می تواند حجم تولید، ساعات کار مستقیم، ساعات کار ماشین یا میزان دستمزد مستقیم باشد تسهیم می گردد و این نمی تواند مبنای صحیحی برای تسهیم هزینه های سربار پدید آورد، زیرا برای مثال، محصولی که چرخه عملیات تولیدی آن کوتاه است ممکن است به میزان غیرمتناسبی از هزینه های انبار یا بارگیری بهره ببرد. لذا حسابداری صنعتی به شکل سنتی پیام نادرست به مدیران می دهد. اما در سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیت، تسهیم هزینه های سربار شامل دو مرحله است که در مرحله اول فعالیتهای عمده شناسایی می شوند و هزینه سربار به تناسب منابعی که در هر فعالیت مصرف می شود به آن فعالیتها تخصیص می یابد. سربار تخصیص یافته به هر فعالیت هزینه انباشته فعالیت4 نامیده می شود. پس از تخصیص سربار ساخت به فعالیتها در مرحله اول، محرکهای هزینه5 مناسب و مربوط به هر یک از فعالیتها شناسایی می شوند. سپس در مرحله دوم هزینه انباشته هر فعالیت به نسبت مقدار مصرف محرکهای هزینه در هر یک از خطوط تولید محصول به این خطوط تخصیص داده می شود. این سیستم هزینه یابی می تواند اطلاعات بهتری را برای تصمیم گیریهای استراتژیک مدیریت فراهم آورد و به تشخیص هزینه های بدون ارزش افزوده کمک کند. بنابراین هزینه یابی برمبنای فعالیت، کیفیت تولید و هزینه یابی را بهبود می بخشد.
مدیران برای آنکه بتوانند عملکرد شرکتشان را بهبود بخشند نیازمند شناخت چگونگی اثر متقابل بهای تمام شده با دیگر معیارهای عملکرد هستند. این موضوع به کمک تکنیک ارزیابی متوازن حل می شود.
ارزیابی متوازن
با توسعه شرکتها بتدریج مدیریت از مالکیت جدا می شود و بحث مسئولیت پاسخگویی به وجود می آید، بدین معنی که مدیران در برابر مالکان باید پاسخگو باشند. با تمایز مالکان از مدیران و توجه به اینکه مالکان آگاهی کمی از مسائل مالی دارند و به اطلاعات گزارش شده از سوی مدیریت متکی هستند آنان به ارزیابی عملکرد مدیریت نیاز دارند و در این ارزیابی ناچار به استفاده از اندازه گیری می باشند (مثالی در ادبیات مدیریت وجود دارد که اگر کسی نتواند چیزی را اندازه بگیرد نمی تواند آن را اداره کند)، اما اگر این اندازه گیری تنها متکی بر ارقام و اطلاعات مالی باشد نمی تواند مبنای صحیحی برای قضاوت و تصمیم گیری پدید آورد. یک دلیل این امر این است که مدیران مسئول گزارش ارقام و اطلاعات مالی هستند و ممکن است اطلاعات گزارش شده انعکاسی از عملکرد واقعی شرکت نباشد. البته اگر مدیران اطلاعات مالی را به طور واقعی و صحیح هم گزارش کرده باشند تنها اتکا به این اطلاعات در ارزیابی عملکرد مدیران کافی نیست. برای درک بیشتر موضوع فرض کنید شرکتی در دو سال متوالی دارای سود یکسانی باشد، اما در سال دوم اقداماتی در جهت جلب بیشتر رضایت مشتریان انجام داده یا اقدام به برگزاری دوره های آموزشی جهت افزایش مهارت و تخصص کارکنان کرده است. افزایش رضایت مشتریان نشانه فروش بیشتر و به دنبال آن کسب سود بیشتر درآینده است و از طرف دیگر افزایش مهارت و تخصص کارکنان موجب افزایش کارایی و بهره وری خواهد شد. اما اگر بخواهیم تنها از بعد مالی عملکرد شرکت را اندازه بگیریم شرکت در هر دو دوره عملکرد یکسانی داشته ولی واقعیت این است که شرکت در سال دوم عملکرد بهتری داشته است. ارزیابی متوازن، عملکرد سازمان را از چهار دیدگاه کلیدی (شکل 2) اندازه گیری می کند:
* مالی،
* مشتری،
* رویه های داخلی شرکت،
* آموزش و رشد.
هر دیدگاه دو تا پنج معیار خواهد داشت که این معیارها باید بعد از استقرار استراتژی تنظیم شوند.
بنابراین ارزیابی متوازن، عملکرد سازمان را هم از بعد مالی و هم از بعد غیرمالی اندازه گیری می کند.
ارزیابی متوازن به وسیله کاپلان و نورتون (Robert Kaplan & David
Norton) به منظور تبدیل چشم انداز6 و استراتژی7 به هدفها8 ارائه شد. استراتژی، چگونگی انطباق ظرفیتهای یک سازمان با فرصتهای موجود در بازار به منظور تحقق بخشیدن به هدفهای کل سازمان را تبیین می کند. بنابراین مقصود از اجرای استراتژی، دستیابی به هدفهای از پیش تعیین شده است. ارزیابی متوازن با تمرکز بر روی اندازه گیری عملکرد و تطابق آن با استراتژی، نقش مهمی را در پیشرفت سازمان ارائه می دهد. این نواوری تفکر بسیاری از مدیران را نسبت به نحوه مدیریت سازمانها تغییر داد. اکنون آنها استراتژی را با دقت بیشتر و با صراحت ارائه می کنند و سازمان را به عنوان مجموعه ای یکپارچه و متناسب از فعالیتها می دانند و استراتژی را با دستگاه اندازه گیری عملکرد مرتبط می شناسند.
ارزیابی متوازن رویکردی است که با اندازه گیری واقعی عملکرد (هم از بعد مالی و هم از بعد غیرمالی) و مقایسه آن با هدفهای از پیش تعیین شده به ما نشان می دهد تا چه حد استراتژیهای برگزیده شده ما را به سمت هدفهای شرکت گرایش داده است و استراتژیهای مقدم و در اولویت را برای رسیدن به هدفهای از پیش تعیین شده به ما معرفی می کند و حتی چارچوبی را جهت اجرای استراتژیهای سازمان فراهم می آورد. در واقع ارزیابی متوازن ابزار مدیریت جهت دستیابی به هدفهاست. تحقیقات نشان داده است که سازمانهایی که از سیستمهای طراحی شده مناسبی در زمینه اندازه گیری عملکرد استفاده می کنند بهتر می توانند آن را مدیریت کنند لذا احتمال موفقیت بیشتری دارند. اگر ارزیابی متوازن به درستی اجرا شود چارچوب مدیریتی دقیقی ارائه می دهد که مدیران را در ردیابی عوامل متعددی که بر عملکرد تاثیر می گذارند یاری می رساند. برگ نمره9 مجموعه ای از اطلاعات خام10 است که در آن اهداف درازمدت، معیارها، اهداف کوتاهمدت و ابداعات هر یک از دیدگاهها درج شده است و به مدیر در فهم عملکرد کمک می کند. معیارها مدیران را در متوازن ساختن عملکرد حال و آینده یاری می دهند. اندازه گیریهای مالی نوعاً متغیرهای گذشته نگر هستند که عملکرد گذشته مدیر را منعکس می کنند. از سوی دیگر هزینه های آموزش نمونه ای از شاخصهای آینده نگر است که بر رضایت مشتری و بقای شرکت تاثیر می گذارد. لذا ارزیابی متوازن با اندازه گیری عملکرد غیرمالی (رضایت مشتریان) باعث تغییر و بهبود در مدیریت شده و مبنایی برای تصمیم گیری به وجود می آورد. در واقع ارزیابی متوازن چراغ روشنی در هدایت شرکت به سوی سوداوری بیشتر با همان راه و امکانات قبلی ولی براساس هزینه یابی برمبنای فعالیت و ارائه صحیح هزینه های شرکت است.
مالکان، مدیران وظیفه اجرای استراتژی را به مدیران می سپرند، اما توجه اصلی آنها به دست آوردن سود کافی از سرمایه گذاری شان است. ارزش افزوده اقتصادی، همان طور که در ادامه بحث خواهد شد بیان می کند که آیا مدیران معیارهای برگ نمره را بدرستی موازنه کرده اند؟ به گفته کاپلان ایجاد ارزش افزوده اقتصادی نتیجه ایده آل استراتژی موفق است و عبارت است از تلاش برای انجام.
ارزش افزوده اقتصادی
آیا یک معیار مناسب از ارزیابی عملکرد شرکتها وجود دارد که سرمایه گذاران را در شناسایی فرصتهای مطلوب سرمایه گذاری یاری کند و مدیران را به تصمیم گیریهایی علاقه مند سازد که برای واحد تجاری ایجاد ارزش نماید؟
ارزش افزوده اقتصادی معیاری است که جهت نظارت کلی، در زمینه خلق ارزش، در شرکت به کار برده می شود. ارزش افزوده اقتصادی استراتژی نیست، راهی است که نتایج را اندازه گیری می کند.
با توجه به اینکه معیار ارزش افزوده اقتصادی به توانایی بنگاه اقتصادی در خلق بازده مازاد بر بازده مورد انتظار سرمایه گذاران براساس ریسک معین اشاره دارد می تواند میزان اثربخشی عملیات شرکت را اندازه گیری کند. اگر نتیجه این اندازه گیری مثبت باشد می توان چنین قضاوت کرد که مدیریت طی عملیات جاری، ارزش شرکت را افزایش داده و چنانچه منفی باشد عملکرد مدیریت باعث کاهش ارزش واحد تجاری شده است. این معیار که با هدف سازمان در زمینه افزایش ثروت سهامداران همبستگی دارد توسط استوارت (Stern Stewart) ارائه شده و برابر سودهای عملیاتی منهای هزینه سرمایه هایی است که برای ایجاد آن به کار گرفته شده است و در واقع به عنوان یکی از شاخصهای سوداوری درنظر گرفته می شود.
EVA= (r - c) × Capital
EVA= (r × Capital) - (c × Capital)
EVA= NOPAT - (c × Capital)
= نرخ بازده سرمایهr
= نرخ هزینه سرمایهc
= سرمایه Capital
= سود خالص عملیاتی پس از مالیات NOPAT
= ارزش افزوده اقتصادی EVA
برمبنای ارزش افزوده اقتصادی ایجاد ارزش در یک شرکت به دو عامل بستگی دارد:
* شرکت از سرمایه به کار گرفته شده چه بازدهی کسب می کند؟
* برای این سرمایه به کار گرفته شده چه هزینه ای می پردازد؟
بنابراین آنچه در این معیار اهمیت دارد این است که شرکت بتواند بازدهی بیش از هزینه سرمایه منابع مالی خود به دست آورد.
ارزش افزوده اقتصادی ارزش سهام را دقیقتر از سود هر سهم11 و بازده حقوق صاحبان سهام12 به دست می آورد. اخیراً شرکتها قدم در راهی از مدیریت درامدها گذاشته اند که آنها را به سوی مدیریت ارزش سوق می دهد. ارزش افزوده اقتصادی با ارائه مدلهای کاربردی قابل اجرا به مدیران در این فرایند کمک می کند.
یکی از مزایای اصلی ارزش افزوده اقتصادی، ارائه زبان واحدی در کل سازمان است. زمانی که ارزش افزوده اقتصادی کانون توجه فرایند مدیریت قرار می گیرد عملکرد سازمان کارا خواهد شد چرا که ارزش افزوده اقتصادی به ما مسئولیت پاسخگویی می دهد و می تواند تنها معیاری باشد که موفقیت در آن خلاصه می شود.
مجله فورچون (Fortune) در اکتبر 1996 ارزش افزوده اقتصادی را به عنوان جذابترین ایده مالی معرفی نمود و اشاره کرد که یک موسسه امریکایی پیش بینی کرده ارزش افزوده اقتصادی جایگزین سود هر سهم خواهد شد. از جمله شرکت کوکاکولا با به کارگیری این معیار توانست بازده سرمایه اش را حدود 200 درصد طی سالهای 1993-1987 افزایش دهد. مدیر شرکت کوکاکولا معتقد است ارزش افزوده اقتصادی او را وادار به پیدا کردن راههای زیرکانه برای ادامه فعالیت با سرمایه کمتر می کند؛ به عبارت دیگر انگیزه یافتن راههای افزایش کارایی سرمایه را ایجاد می کند و در نهایت موجب می شود که شرکت عملکرد برتر داشته باشد. استوارت توصیه می کند که از ارزش افزوده اقتصادی به عنوان مبنایی برای تخصیص سرمایه، ارزیابی عملکرد، تعیین پاداش و ایجاد ارتباط با خبرگان در بازار سرمایه استفاده شود. به این ترتیب تصمیم گیریها موثرتر می شود، ارتباطات افزایش می یابد و میزان پاداشها با افزایش در ارزش افزوده اقتصادی بالاتر می رود.
نتیجه گیری
هر سه این چارچوب ها با تکنیکهای اندازه گیری جدیدی شروع می شوند. حجم بالای اطلاعات لزوماً منجر به تصمیم موثر نمی شود. در واقع اضافه کردن یک معیار جدید به معیارهای موجود مسائل را پیچیده تر خواهد کرد.
یکی از عوامل اساسی، برخورداری از تعادل بین سادگی و دقت است. همان طور که ممکن است فهم یک مدل کاملاً پیچیده برای مدیران بسیار مشکل باشد یک مدل بسیار ساده نیز منجر به تصمیمهای نادرست می شود.
هزینه یابی برمبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و ارزش افزوده اقتصادی ابزارهای مناسبی هستند که می توانند شرکت را در دستیابی به موفقیت در محیط تجاری، رقابتی و فعال امروزی کمک کنند. هزینه یابی برمبنای فعالیت می تواند مدیران را در فهم اثربخشی تصمیماتشان یاری رساند. ارزیابی متوازن دیدگاه عملکردی را به منظور گنجاندن شاخصهای مالی و غیرمالی گسترده است. ارزش افزوده اقتصادی ارتباط بین تصمیمها را نشان می دهد و بر معیارهای عملکرد سیستم پاداش به منظور خلق ارزش تمرکز دارد. زمانی که مدیران چارچوبهای تصمیم گیری، معیارهای عملکرد و پاداش داشته باشند که آنها را به داشتن حالت مالکانه برانگیزاند، بهترین عملکرد را خواهند داشت. داشتن استراتژی مناسب مهم است ولی داشتن مدیرانی که مجری استراتژی و نتایج حاصل از آن باشند نیز به همان اندازه اهمیت دارد.
منبع:
Evaluation, Vol. 1, Issue 2, April, 19991-

پانوشتها:
Activity Based Costing (ABC)- 1
The Balanced Score-Card (BSC)2-
Economic Value Added (EVA)3-
Activity cost pool4-
Cost drivers 5-
Vision6-
Strategy –7
Objectives 8-
Score card9-
Data 10-
Earning Per Share (EPS) 11-


==================================================
طراحی وب سایت
پروژه های برنامه نویسی تجاری
دانلود پروژه های ASP.NET وب سایتهای آماده به همراه توضیحات
دانلود پروژه های سی شارپ و پایگاه داده SQL Server همراه توضیحات و مستندات
دانلود پروژه های UML نمودار Usecase نمودار class نمودرا activity نمودار state chart نمودار DFD و . . .
دانلود پروژه های حرفه ای پایگاه داده SQL Server به همراه مستندات و توضیحات
پروژه های حرفه ای پایگاه داده Microsoft access به همراه مستندات و توضیحات
دانلود پروژه های کارآفرینی
دانلود گزارشهای کارآموزی کارورزی تمامی رشته های دانشگاهی
قالب تمپلیت های آماده وب سایت ASP.NET به همراه Master page و دیتابیس
برنامه های ایجاد گالری عکس آنلاین با ASP.NET و JQuery و اسلایدشو به همراه کد و دیتابیس SQL کاملا Open Source واکنشگرا و ساده به همراه پایگاه داده
==================================================
یافتن تمامی ارسال‌های این کاربر
نقل قول این ارسال در یک پاسخ
07-18-2017, 11:29 AM
ارسال: #2
RE: اصول هزینه یابی و بهای تمام شده
سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت(ABC) و كاربرد آن براي محاسبه بهاي تمام شده خدمات در سيستم بيمارستاني
1-مقدمه
امروزه با رشد و توسعه تكنولوژيهاي پيشرفته در ابعاد مختلف توام با افزايش پيچيدگي و تنوع فعاليتها، درك اين تغييرات و سنجش تاثيرات آن بر هزينه هاي سازماني اهميت زيادي دارد. اهميت اين امر براي واحدهاي خدماتي با توجه به اينكه درجه تنوع و تغييرات در آنها، نسبت به فعاليتهاي توليدي بيشتر است، مضاعف مي باشد. بديهي است كه شناخت اين فعاليتها و سنجش تاثيرات آن برهزينه هاي سازماني مستلزم طراحي يك سيستم مناسب هزينه يابي در اين زمينه مي باشد. اهميت شناخت وكنترل هزينه ها چه در موسسات دولتي و چه در سازمانهاي خصوصي بر كسي پوشيده نيست. اما دستيابي به اين مهم، نيازمند طراحي يك سيستم مناسب و كارآ است كه قادر به شناخت تنوع وپيچيدگي فعاليتهاي، وسنجش تاثيرآن بر هزينه هاي ارائه خدمات باشد. سيستم هاي سنتي هزينه يابي، خصوصا سيستمهايي كه در سطح بيمارستانهاي كشور استفاده مي گردد، بدليل ماهيت آن عملا قادر به برآوردن اين انتظارات نمي باشد. چون اين سيستمها بر اساس يكسري تعرفه هاي ثابت وضع شده و بدون توجه به شرايط و وضعيت هر بيمارستان، بهاي تمام شده خدمات ارائه شده را محاسبه مي كند. بديهي است كه استفاده از اين روش علاوه بر اين كه باعث ايجاد اشكالات و نواقصي در محاسبه بهاي تمام شده واقعي مي گردد، اطلاعات مناسبي را براي تصميم گيري در اختيار مديران قرار نمي دهند. بنابراين لزوم استفاده از سيستمهاي نوين هزينه يابي كه در سطح دنيا معمول مي باشد، بعنوان يك ضرورت اساسي مطرح است. يكي از سيستم هاي نوين هزينه يابي كه
كاربردهاي گوناگون آن در فعاليتهاي خدماتي روز به روز در حال گسترش است، سيستم “هزينه يابي برمبنا ي فعاليت“ يا اصطلاحا سيستم "ABC"1 است. اين سيستم با بكارگيري روشهاي مناسب، اثرات حاصل از تغييرات فعاليتها، پيچيدگي، تنوع و ويژگيهاي خاص هر فعاليت را در محاسبه هزينه هاي آن منظور مي كند. يكي از ويژگيهاي اين سيستم كه آن را از ساير سيستم ها متمايزمي كند، توانايي شناسايي دقيق هزينه ها وارائه اطلاعات غير مالي جهت بهبود عملكرد وافزايش كار آيي فعاليتها مي باشد. و تا حد ممكن با بكارگيري روشهاي مناسب اين اثرات را بطور كمّي جذب محاسبه بهاي تمام شده خدمات و محصولات مي كند.
2-فوايد ناشي از اجرا و بكارگيري سيستم پيشنهادي
با توجه به اينكه سيستم تعرفــــه گذاري موجود در نظام بيمارستاني از جنبه هاي مختلف مناسب نمي باشد، بنابراين ارائه سيستمي كه بتواند نقايص سيستم موجود را برطرف كند، بسيار مفيد و اساسي تلقي مي گردد. فوايد ناشي از اجراي سيستم پيشنهادي، با توجه به استفاده كنندگان اطلاعات سيستم هزينه يابي بيمارستاني (مديران و تصميم گيرندگان بيمارستان، دولتها، بخش خصوصي، شركتهاي بيمه و سرمايه گذاران) متفاوت مي باشد. بطور كلي فوايد ناشي از اجراي سيستم پيشنهادي در دو جنبه اصلي قابل طرح است كه عبارتند از:1- اطلاعاتي كه سيستم پيشنهادي مي تواند براي استفاده كنندگان داخلي بيمارستان فراهم كند و2- اطلاعاتي كه اين سيستم مي تواند براي ساير استفاده كنندگان خارجي فراهم كند. بر اين اساس مهمترين منافع سيستم پيشنهادي براي استفاده كنندگان داخلي عبارت است از
1-ارائة مفاهيم نظري در مورد معرفي و شناسايي مباني سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت (ABC) و سازمانهايي كه اين سيستم را براي هزينه يابي و تهيه اطلاعات مورد نياز بكار گرفته اند.
2-تخصيص دقيق هزينه ها به فعاليتهاي مورد نياز براي انجام خدمات وسپس محاسبه دقيق و صحيح بهاي تمام شده خدمات ارائه شده از طرف بيمارستان با توجه به مباني سيستم ABC در بخشهاي مختلف.
3-تهيه و ارائه اطلاعات جانبي براي تصميم گيرندگان و مديريت بيمارستان، از جمله استاندارد نمودن فعاليتها، آناليز فعاليتها، شناسايي فعاليتهاي داراي ارزش افزوده و بدون ارزش افزوده، تعيين زمان انجام فعاليتها، تعيين مواد ولوازم مصرفي براي انجام هر فعاليت، ابزار وتجهيزات مورد نياز براي انجام فعاليتها و غيره.
4-تعيين منابع و امكانات مورد نياز براي انجام فعاليتها از نظرميزان هزينه منابع مصرفي.
5-فراهم نمودن اطلاعات لازم براي نظام بودجه بندي بيمارستاني خصوصاً بودجه بندي بر مبناي فعاليت 1(ABB) .
6-فراهم كردن اطلاعات مناسب براي ارزيابي عملكرد كاركنان در بخشهاي مختلف بيمارستان و همچنين ارزيابي عملكرد با ساير بيمارستانها 2(BM )براي جبران دهي خدمات و تشويق عملكرد مناسب.
7-فراهم كردن يك مبنا وپايه براي اجراي سيستم بهبود مستمر3 از طريق بكارگيري سيستم كايزن و هزينه يابي هدفي4.
منافع ناشي از اجرا و بكارگيري سيستم پيشنهادي براي استفاده كنندگان خارجي
1-ارائه اطلاعات مناسب براي تصميم گيري در خصوص سرمايه گذاري بخش خصوصي و مشاركت اين بخش در نظام بيمارستاني.
2-استفاده از اطلاعات تعيين نرخ بازگشت سرمايه 5 (ROI )، سودآوري سرمايه گذاري انجام شده و مقايسه آن با ساير سرمايه گذاريها در بخشهاي مختلف اقتصادي.
3-تصميم گيري در خصوص تعيين و وضع ميزان تعرفه و فرانشيز پرداختي از طرف سازمانهاي بيمه با توجه به نوع بيماريها و خدماتي كه از طرف بيمارستانها به بيمه شدگان ارائه مي گردد.

3- پيشينه قيمت گذاري خدمات پزشكي
تا اواخر دهة80 صحت محاسبه هزينه ها در بيمارستانها و مراكز بهداشتي به عنوان يك مسأله اساسي مطرح نبود. اما از سال 1983با توجه به افزايش نقش تكنولوژي در ارائة خدمات بهداشتي و تخصصي شدن بيشتر فعاليتها، اين سازمانها براي ارائة بيشتر خدمات و جبران هزينه ها نياز به بكارگيري و استفاده از روشهاي هزينه يابي براي محاسبه درآمد و هزينه ها داشتند. براي اين منظور بيشتر بيمارستانها سيستم محاسبه هزينه ها و تعرفه هاي خود را بر اساس روش تشخيص گروههاي متخصص6(DRG)گذاشتند.بر اساس اين روش جديد، بيمارستانها بر اساس تشخيص گروه متخصصان (DRG) هزينه ها و بهاي تمام شده خدمات را در ازاء كارهاي انجام شده براي بيمار، محاسبه مي كردند.
در قرن نوزدهم، اهميت كسب اطلاعات صحيح در مورد هزينه هاي ارائة خدمات و تاكيد بر اهميت مديريت هزينه، باعث گرديد تا سيستم محاسبه هزينه ها از يك مبنا ثابت تغيير داده شود تا علاوه بر اخذ مبلغ پايه، بخشي از هزينه ها نيز كه هزينه هاي متغير است بر اساس تشخيص گروه متخصصان (DRG) از بيماران اخذ گردد. اين مسأله تا حد زيادي باعث افزايش اثر بخشي و واقعي تر شدن سيستم هزينه يابي بيمارستاني گرديد. بطوريكه اين روش تا بحال زير بناي بيشتر سيستمهاي موجود براي محاسبه هزينه ها بوده است.
بعد از موفقيت و گسترش چشمگير سيستم ABC در بخش صنعت و با توجه به قابليتهاي اين سيستم، از اوايل دهة نود كاربرد آن در فعاليتهاي خدماتي خصوصاً در بيمارستانها و مراكز مراقبتي مطرح گرديد. در اين ميان كاپلن ((Kaplan,1990 نسبت به ديگران سهم مهمي در گسترش سيستم ABCدر فعاليتهاي خدماتي داشت. همزمان با معرفي و كاربرد اين سيستم، صحت هزينه هاي محاسبه شده در بخش درمان براي مديران بيمارستانها، پزشكان، كاركنان بيمارستان و سرمايه گذاران در بخش بيمارستان و همچنين دولتها اهميت زيادي پيدا نمود و اين افراد در واقع كساني بودند كه از اطلاعات هزينه اي بيمارستان به نحوي در تصميم گيريهاي خود استفاده مي كردند. بطوريكه بعد از مطرح شدن اين سيستم و اثبات قابليتهاي آن، تا سال 1997 بيش از 20% بيمارستانهاي آمريكا و كانادا از سيستم ABCبراي محاسبة بهاي تمام شدة خدمات ارائه شده و كنترل هزينه ها، استفاده مي كردند.
4 -مكانيزم اجرائي سيستم ABC و بررسي ديدگاههاي اين سيستم
سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت يكي از سيستم هاي نوين هزينه يابي است كه مي تواند بطور مجزا ويا همراه با سيستم هاي موجود هزينه يابي در جهت فراهم كردن اطلاعات مناسب در تصميم گيريها استفاده شود. يكي از ويژگيهاي مهم ABC كه آن را از سيستم هاي سنتي متمايز مي سازد، توجه به پديده هاي نوين عملياتي و اثرات تكنولوژي حاكم بر وضعيت موجود است و تا حد ممكن با بكارگيري روشهاي مناسب، اين اثرات را به طور كمّي جذب خدمات ارائه شده مي كند.
در سيستم هاي هزينه يابي سنتي، عموما" از طريق ايجاد مراكز هزينه، كليه هزينه هاي دواير عملياتي وغير عملياتي بر تعداد ونوع خدمات ارائه شده تقسيم مي شود تا از اين طريق بهاي تمام شده تعيين گردد. در اين سيستم ها هيچ گونه ارتباط مستقيمي بين فعاليت هاي لازم جهت ارائه خدمات و ميزان استفاده از منابع وجود ندارد. در نتيجه بهاي تمام شده منعكس كننده مستقيم فعاليت ها و ارزش هاي منابع بكار گرفته شده نمي باشد. سيستم ABC اين مشكل را بوسيله مرتبط كردن هزينه هاي سازماني با هزينه هاي فعاليت هاي عملياتي مرتفع مي سازد.
از نظر عملي، سيستم ABC روابط علّي بين ايجاد هزينه ها و فعاليتهاي لازم جهت ارائه خدماتي را كه براي سازمان ارزش اقتصادي ايجاد مي كنند، مشخص مي سازد. اين سيستم از اين باور سرچشمه مي گيرد كه خدمات، فعاليتها را مصرف مي كنند و فعاليتها منابع را. در اين روش ابتدا هزينه ها به فعاليتها تخصيص مي يابد و سپس هزينه هاي تخصيص يافته به فعاليتها، بر مبناي استفاده هر يك از خدمات از فعاليتها، به آنها تخصيص داده مي شود (شكل شماره1). در واقع هزينه يابي بر مبناي فعاليت شيوه اي است كه بر اساس آن، هزينه خدمات و يا محصولات به عنوان جمع هزينه فعاليتهايي كه به خاطر ارائه آنها انجام مي شود، بدست مي آيد.
تخصيص هزينه ها به خدمات
تعيين مبناي هزينه
مراكز فعاليت
هزينه‎ها
مرحله دوم تخصيص
مرحله اول تخصيص
منابع
فعاليتها‎
شكل شماره1 مكانيزم اجرائي سيستم ABC
منبع: (Turny,P”Activity Based Costing”Kogan Page,1997 )
از نظر فرآيندي در سيستم ABC، طرحريزي هزينه ها با تاكيد بر فرآيند مستمر بهسازي است. در اين روش بر شناسايي فعاليتهاي داراي ارزش افزوده و فعاليتهاي بدون ارزش تاكيد مي شود و براي حذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده تلاش مي شود. به بيان ديگر روش هزينه يابي بر مبناي فعاليت را مي توان براي شناسايي و حذف فعاليتهايي بكار برد كه باعث افزايش هزينه ها مي شوند، بدون آنكه ارزش افزوده اي را دريافت كنندگان خدمات ايجاد كنند. هزينه هاي بدون ارزش افزوده، هزينه آن گروه از فعاليتهايي است كه مي توان آن را حذف كرد بطوريكه كاهشي در كيفيت خدمت، عملكرد و يا ارزش آن رخ ندهد. با بكارگيري اين ديدگاه سيستم ABC، مي توان به كاهش هزينه ها، از طريق حذف فعاليتهاي اضافي و غير سودمند و يافتن روشهاي جديد و اقتصادي براي انجام فعاليتهاي داراي ارزش افزوده دست يافت.
5-سيستم هزينه يابي چيست؟
به كليه متدها و روشهايي كه جهت شناسايي، كشف و تعيين هزينه هاي تشكيل دهنده خدمات يا محصولات مي گردد را هزينه يابي گويند.
1-هزينه يابي بيمارستاني و تجزيه و تحليل هزينه ها مي تواند به سياستگزاران، مديران بيمارستان و بخشها كمك كند تا دريابند كه نظام بيمارستاني تا چه اندازه از نظر مالي به اهدف تعيين شده دست يافته است.
2- اطلاعات هزينه يابي و تجزيه و تحليل آنهامي تواند ابزارهاي مناسبي را براي تصميم گيريهاي مديريت فراهم كند.
3- اين سيستم اطلاعاتي را فراهم مي كند كه بر اساس آن مي توان با مقايسه اين اطلاعات با بودجه هاي تعيين شده براي هر بخش و يا مقايسه آن با سالهاي قبل، عملكرد قسمتهاي مختلف را ارزيابي كرد و نقاط ضعف و قوت را شناسايي نمود.
4- اطلاعات هزينه يابي مي تواند درنظام بودجه ريزي و برنامه ريزي آينده بكار گرفته شود و همچنين مبنايي را براي نرخهاي جذب هزينه در طول دوره، فراهم كند تا بر اين اساس نظام هزينه يابي بتواند بطور واقعي عملكرد مالي سازمان را نشان دهد.
5- علاوه بر اين با دسترسي به اطلاعات هزينه يابي مي توان درآمدهاي ايجاد شده درهر بخش و يا كل بيمارستان را با هزينه هاي اتفاق افتاده مقايسه كرد و با شناسايي بخشها و مراكز فعاليت پرهزينه، علل ايجاد هزينه ها را شناسايي و تصميمات مناسب را براي كاهش اين هزينه ها اتخاذ نمود. 6-مراحل طراحي سيستم پيشنهادي
گام اول: تشكيل تيم طراحي سيستم و تيم جمع آوري اطلاعات
گام دوم: تعريف مراكز فعاليت
فعاليت كاري است كه توسط انسان دستگاه و يا تركيب هر دو در راستاي اهداف تعيين شده انجام مي شود. عنصر اصلي در تعيين فعاليت هدف هزينه است.
چون مراكز فعاليت عامل ايجاد هزينه هاي مستقيم در خود مركز فعاليت و عامل جذب هزينه هاي غير مستقيم از ساير مراكز فعاليت مي باشند.
براي انتخاب مراكز فعاليت در هر بيمارستان بايد به نوع كار و هدفي كه براي هر بخش تعريف شده است، توجه كرد.
براي تفكيك مراكز فعاليت در ابتداي اجرا و بكارگيري سيستم بهتر است كه اين مراكز فعاليت طوري تعريف شوند كه با ساختار سازماني و حسابداري بيمارستان تطبيق داشته باشد. از آنجا كه در بيشتر سيستم هاي موجود هزينه يابي بيمارستاني، كليه اطلاعات هزينه اي براساس تقسيم بندي سازماني پايه گذاري شده است اين تقسيم بندي وباعث سهولت در جمع آوري اطلاعات طراحي سيستم و راحتي كاربران آن مي گردد. براي شناسايي مراكز فعاليت مي توان از روش مصاحبه، مشاهده و....استفاده كرد.
گام سوم تفكيك مراكز فعاليت بر حسب عمليات
مراكز فعاليت در هر بيمارستان عمدتا برحسب عملياتي كه انجام مي دهند به سه دسته كلي تقسيم مي شوند كه عبارتند از :
1-مراكز فعاليت عملياتي: مراكز فعاليت عملياتي، بخشهايي هستند كه بطور مستقيم درگير فرآيند ارائه خدمات به بيماران مي باشند. از قبيل بخشهاي جراحي و يا بخشهاي مراقبتي بستري. اين بخشها در اصطلاح “بيمار محوري“ مي باشند.
2-مراكز فعاليت تشخيصي: اين مراكز فعاليت براي ارائه خدمات تشخيصي وجانبي به بخشهاي عملياتي وبيماران فعاليت دارند و مي توانند به عنوان واحدهاي مستقل هزينه اي به حساب آيند. مانند واحد آزمايشگاه و يا راديولوژي. اين بخشها در اصطلاح “خروجي محوري“ مي باشند.
مراكز فعاليت پشتيباني عمومي: اين مراكز فعاليت خدمات عمومي و پشتيباني را جهت مراكز فعاليت عملياتي و تشخيصي انجام مي دهد و بطور مستقيم درگير ارائه خدمات به بيماران نمي باشند مانند واحد حسابداري و يا واحد تداركات. اين بخشها را در اصطلاح “خدمات محوري“ مي نامند.
بعد از تفكيك مراكز فعاليت برحسب عمليات، بايد مشخص گردد كه در هر مركز فعاليت، چند مركز فعاليت بايد تعريف و شناسايي گردد. براي تعريف مراكز فعاليت داخلي، هدف، عملكرد و نوع خروجي هر مركز فعاليت نيز مهم است. به عنوان مثال در واحد آزمايشگاه از آنجا كه خروجيهاي اين مركز فعاليت از يكديگر متفاوت مي باشد كل اين واحد را نمي توان به عنوان يك مركز فعاليت درنظر گرفت بلكه بايد با توجه به مركز فعاليت اصلي، مراكز فعاليت داخلي نيز برحسب نوع خروجي تفكيك و شناسايي شوند.
البته تعريف مراكز فعاليت تشخيصي به عنوان يك مركز فعاليت نهايي بستگي به هدف هزينه يابي دارد. درمواردي كه نياز به اطلاع از هزينه ها وبهاي تمام شده خروجيها نمي باشد، مي توان اين واحدها را به عنوان يك مركز فعاليت هزينه اي واسط تلقي كرد. در اين حالت كل هزينه هاي اين مركز فعاليت بر حسب ميزان استفاده ساير بخشهاي عملياتي از آن تسهيم مي گردد. اما اگر قيمت گذاري و تعيين بهاي تمام شده براي هر خروجي مورد نياز باشد لازم است كه مراكز فعاليت برحسب خروجيها تفكيك شوند.


==================================================
طراحی وب سایت
پروژه های برنامه نویسی تجاری
دانلود پروژه های ASP.NET وب سایتهای آماده به همراه توضیحات
دانلود پروژه های سی شارپ و پایگاه داده SQL Server همراه توضیحات و مستندات
دانلود پروژه های UML نمودار Usecase نمودار class نمودرا activity نمودار state chart نمودار DFD و . . .
دانلود پروژه های حرفه ای پایگاه داده SQL Server به همراه مستندات و توضیحات
پروژه های حرفه ای پایگاه داده Microsoft access به همراه مستندات و توضیحات
دانلود پروژه های کارآفرینی
دانلود گزارشهای کارآموزی کارورزی تمامی رشته های دانشگاهی
قالب تمپلیت های آماده وب سایت ASP.NET به همراه Master page و دیتابیس
برنامه های ایجاد گالری عکس آنلاین با ASP.NET و JQuery و اسلایدشو به همراه کد و دیتابیس SQL کاملا Open Source واکنشگرا و ساده به همراه پایگاه داده
==================================================
یافتن تمامی ارسال‌های این کاربر
نقل قول این ارسال در یک پاسخ
07-18-2017, 11:30 AM
ارسال: #3
RE: اصول هزینه یابی
از ديدگاه تسهيم هزينه در سيستمABC مراكز فعاليت، به مراكز فعاليت نهايي و مراكز فعاليت واسطه اي تقسيم مي شوند. مراكز فعاليت نهايي مراكزي هستند كه در مرحله نهايي ارائه خدمت به بيماران نقش دارند بطوري كه اين مراكز داراي خروجي فيزيكي مي باشند. مراكز فعاليت واسطه اي به مراكزي اتلاق مي گردد كه بطور مستقيم در ارائه خدمت به بيماران نقش ندارند بلكه عملكرد آنها بيشتر در راستاي فراهم كردن تسهيلات براي مراكز فعاليت نهايي است. اين بخشها داراي خروجي خاصي نمي باشند ودر تقسيم بندي سلسله مراتبي فعاليتها در سيستمABC به عنوان حلقه هاي واسط ارائه خدمات به بيماران محسوب مي گردند. از ديدگاه هزينه اي سيستمABC، به مراكز فعاليت نهايي اصطلاحا “كانون نهايي هزينه“ اتلاق مي گردد وبه مراكز فعاليت واسط، “كانون هزينه واسطه اي“ گفته مي شود.
گام چهارم تعيين خروجي و برون داد هر مركز فعاليت
بعد از مشخص شدن مراكز فعاليت، مرحله بعدي تعيين خروجي و برونداد براي هر مركز فعاليت است. تعيين برونداد هر مركز فعاليت بستگي به تصميم گيري درمورد دو عامل كليدي دارد: اول اينكه هدف از هزينه يابي و تحليل هزينه ها مشخص گردد. به عنوان مثال اگر هدف تعيين قيمت گذاري خدمات ارائه شده برحسب خروجيها و يا نياز به مقايسه عملكرد بيمارستانهاي مختلف با يكديگر باشد، لازم است كه مراكز فعاليت برحسب خروجي تفكيك گرديده و سپس هزينه ها براساس خروجيها محاسبه شوند. عامل ديگري كه در تعريف برونداد و خروجي براي هر مركز فعاليت مهم است، ميزان اطلاعات در دسترس برحسب خروجيها است. درصورتيكه اطلاعات هزينه يابي براي خروجيها در سطوح پايين و جزئي تر فراهم نباشد، مراكز فعاليت بر حسب خروجيهاي سطوح بالاتر تفكيك شده و اطلاعات هزينه اي نيز براساس خروجيهاي سطوح بالاتر جمع آوري مي گردد.
عامل ديگري كه درتعيين و تفكيك خروجيها و برون داد هر مركز فعاليت بايد درنظر گرفته شود، نوع خروجيها مي باشد. به عنوان مثال اگر واحد آزمايشگاه به عنوان يك مركز فعاليت كلي در نظر گرفته شود درداخل اين واحد، آزمايشگاههاي مختلفي وجود دارد. مانند آزمايشگاه هماتالوژي، آزمايشگاه ميكروب شناسي و... بديهي است كه در داخل هركدام ازاين آزمايشگاهها نيز ممكن است آزمايشهاي متعددي انجام شود مانند آزمايش تعيين غلظت خون و يا آزمايش تعيين قند خون. براي هزينه يابي در اين مراكز فعاليت، از آنجا كه خروجي هركدام با يكديگر متفاوت است و هر خروجي بهاي تمام شده مربوط به خود را دارد. بنابراين، بايد كل مركز فعاليت براساس خروجي تفكيك شود و عمليات هزينه يابي بر حسب خروجي گام پنجم:عمليات هزينه يابي بر اساس هر مركز فعاليت
هزينه هاي هر مركز فعاليت ازنظر رفتار به دو گروه كلي تقسيم مي شوند كه عبارتند از: هزينه هاي مستقيم و هزينه هاي غيرمستقيم. هزينه هاي مستقيم به
هزينه هاي اتلاق مي گردد كه در راستاي انجام كارها و فعاليتهاي هر مركز فعاليت باشد و با حجم كارها و فعاليتها، تغيير كند. هزينه هاي غير مستقيم هزينه هايي است كه ارتباطي با حجم فعاليتها و كارها ندارد، بلكه به عنوان هزينه هاي كلي هر بخش محسوب مي شوند.
هزينه نيروي انساني
هزينه نيروي انساني در مراكز فعاليت، شامل هزينه هاي حقوق، اضافه كاري، بهره وري و كليه مزايايي است كه بيمارستان به كاركنان پرداخت مي كند. علاوه براين، كليه هزينه هاي جانبي از قبيل بيمه، ماليات و... كه بيمارستان در رابطه با كاركنان متحمل مي شود، جزء هزينه هاي نيروي انساني محسوب مي گردد.
هزينه مواد و ملزومات مصرفي
هزينه هاي مواد و ملزومات مصرفي به دو دسته كلي تقسيم مي شوند كه عبارتند از هزينه هاي مواد مستقيم و هزينه هاي مواد غيرمستقيم. هزينه هاي مواد مستقيم هزينه هايي است كه براي ارائه خدمات از طرف هر مركز فعاليت مصرف مي شود
هزينه هاي مواد مصرفي غير مستقيم، شامل هزينه هايي است كه با ارائه خدمات به هر بيمار و يا خروجيهاي هر بخش ارتباط ندارد بلكه اين هزينه ها بيشتر براي فعاليتها و كارهاي كلي هر مركز فعاليت استفاده مي شود
ها، انجام گيرد.
هزينه هاي استهلاك
هزينه هاي استهلاك در واقع هزينه هاي جايگزيني اموال وتجهيزات موجود
مي باشد كه متناسب با استفاده و عمر مفيد آنها بايد محاسبه شود. با توجه به اينكه اموال و تجهيزات در هر سازماني با توجه به قيمت زيادي كه به خود اختصاص مي دهند، نقش مهمي در تعيين بهاي تمام شده دارد. بنابراين اين هزينه بايد دقيقاً مشخص شود.
هزينه هاي سربار
هزينه هاي سربار شامل هزينه هاي ايجاد شده و يا مربوط به هر مركز فعاليت مي باشد كه در گروه هزينه هاي دستمزد، نيروي انساني و مواد مصرفي قرار نمي گيرد.اين هزينه ها از نظر مقدار معمولا ارتباطي با حجم عمليات ندارند. مانند هزينه آب مصرفي و يا هزينه پذيرايي در يك مركز فعاليت خاص.
گام ششم نسبت دادن هزينه هاي هر مركز فعاليت به مراكز هزينه نهايي
در سيستم بيمارستاني،علاوه بر بخشهاي عملياتي كه بطور مستقيم درگير ارائه خدمات به بيماران مي باشند يكسري بخشهاي جانبي نيز براي سرويس دادن به بخشهاي عملياتي ايجاد مي گردند، به همين دليل هزينه هاي مربوط به اين مراكز فعاليت بايد به بخشهاي عملياتي تخصيص داده شود. بنابراين هزينه ها از نظر منشاء ايجاد نيز به دو گروه تقسيم مي شوند كه عبارتند از:1 - هزينه هايي كه در داخل هر مركز فعاليت ايجاد مي شوند و 2-هزينه هاي كه از ساير مراكز فعاليت به هر مركز تخصيص مي يابد. براي مشخص كردن اين هزينه ها، در مرحله اول بايد تمامي هزينه هاي مربوط به هر بخش(مستقيم و غير مستقيم) شناسايي شود و سپس بر اساس مبنا استفاده ساير بخشها از خدمات هر
بايد تمامي هزينه هاي مربوط به هر بخش(مستقيم و غير مستقيم) شناسايي شود و سپس بر اساس مبنا استفاده ساير بخشها از خدمات هر بخش، اين هزينه ها را بخشهاي گيرنده خدمت تسهيم كرد. با توجه به اينكه در عمل يك ارتباط متقابل بين قسمتهاي مختلف بيمارستان در ارائه خدمت به يكديگر وجود دارد، اين ارتباط در تسهيم هزينه ها نيز بايد در نظر گرفته شود.
براي تسهيم هزينه ها در مراكز فعاليتي كه خود شامل چندين مركز فعاليت داخلي مي باشند، در دو مرحله مي توان عمليات تسهيم را انجام داد. در مرحله اول بايد هزينه هاي مشترك ايجاد شده را بر اساس يك مبناي منطقي به مراكز فعاليت داخلي تخصيص داد و سپس هزينه هاي مراكز فعاليت داخلي را به دواير گيرنده خدمت تسهيم كرد. به عنوان مثال در واحد انبار يكسري فعاليتهاي مشترك مانند اداره كردن وكنترل كارها، عمليات دفتري، تخليه بار و...بصورت مشترك در بين چند انبار انجام مي شود كه هزينه اين فعاليتها، قابل تخصيص به يك مركز فعاليت خاص نمي باشد، بلكه خدمات آنها مربوط به كل مراكز فعاليت است. براي اين منظور لازم است كه ابتدا هزينه هاي داخلي اين مركز فعاليت تسهيم شود، سپس هزينه هاي هر مركز فعاليت بر اساس ماتريس تسهيم هزينه ها به مراكز دريافت كننده خدمت تخصيص يابد.
گام هفتم محاسبه بهاي تمام شده بر حسب هر خروجي
پس از مشخص شدن هزينه هاي مربوط به مراكز فعاليت نهايي يا مراكزي كه داراي خروجي مي باشند، براي محاسبه بهاي تمام شده مربوط به هر خروجي، كل هزينه هاي تخصيص يافته به هر مركز فعاليت را بر تعداد خروجيهاي تعريف شده براي هر مركز فعاليت تقسيم شده واز اين طريق بهاي تمام شده بر حسب هر خروجي به دست مي آيد.
8-مراحل انجام شده براي محاسبه بهاي تمام شده در محل مورد مطالعه
گام اول تفكيك و تعيين مراكز فعاليت
1-مراكز فعاليت عملياتي
2-مراكز فعاليت تشخيصي
3-مراكز فعاليت پشتيباني واداري



مراكز فعاليت بيمارستاني
شكل شماره2 تفكيك مراكز فعاليت بيمارستان بر حسب بخشهاي كلي


دواير اداري و خدماتي دواير تشخيصي دواير عملياتي
-مديريت
-خدمات اداري وكار گزيني
-حسابداري
-تداركات
-مدارك پزشكي و پذيرش
-استريل
-تغذيه و آشپزخانه
-داروخانه
-تجهيزات پزشكي
-تاسيسات و خدمات فني
- خدمات عمومي و نظافت
-مخابرات
-نقليه
-خياطخانه
-آشپزخانه
-نگهباني وانتظامات
-كامپيوتر
-دفتر پرستاري
-اندوسكوپي
-برونكوسكوپي
-راديولوژي
سونوگرافي
راديوگرافي
مموگرافي
-آزمايشگاه
هماتولوژي
انگل شناسي
تجزيه ادرار
-اكوكارديوگرافي
-اسپيرومتري
-تست ورزش
-تزريقات ونوارنگاري
-اتفاقات
فوريتهاي داخلي
فوريتهاي جراحي
-جراحي قلب
-جراحي اورولوژي
-جراحي2
-جراحي3
-جراحي4
-بخشهاي داخلي
داخلي1
داخلي2
بخشهاي مراقبتي ويژه
ICU داخلي
ICU جراحي
CCU قلب
- بخشهاي بهبودي


گام دوم: هزينه يابي در مراكز فعاليت
مرحله بعدي در طراحي سيستم پيشنهادي شناسايي هزينه ها مي باشد هزينه هاي هر مركز فعاليت از نظر رفتار به دو گروه هزينه هاي مستقيم و هزينه هاي غير مستقيم تقسيم بندي مي شوند. مبناي تقسيم بندي هزينه ها بر اين اساس، هدف هزينه است.
1-هزينه هاي نيروي انساني
شامل كليه هزينه هايي است كه از طرف بيمارستان به نيرويهاي انساني پرداخت مي گردد. براي اين منظور از فرم جمع آوري اطلاعات نيروي انساني استفاده مي گردد.
2-هزينه مواد مصرفي شامل: هزينه هاي غير مستقيم و هزينه هاي مستقيم
2-1-هزينه مواد عمومي مصرفي لازم به ذكر است مبناي تقسيم بندي استفاده شده براي تفكيك مواد مصرفي، نوع عملكرد وكاركرد هر بخش مي باشد. به عنوان مثال مواد اختصاصي مصرفي در واحد لاندري كه از انبار عمومي تحويل اين بخش داده مي شود در ساير بخشها به عنوان مواد عمومي محسوب مي گردد، اما در اين واحد به عنوان مواد اختصاصي در نظر گرفته مي شود. در مراكز فعاليتي كه در حال حاضر بصورت مشترك فعاليت مي كنند مي توان ميزان واقعي مصرف مواد را مشخص كرد وسپس با توجه به مبناي مورد استفاده اين هزينه را به مراك زفعاليت داخلي تخصيص داد مانند قسمت حسابداري كه به مراكز فعاليت داخلي متعددي تقسيم مي شود.
2-2-هزينه هاي دارو
از آنجا كه مصرف دارو عمدتاً خاص هر بيمار مي باشد. بنابراين ، هزينه مصرف آن نيز بايد در صورتحساب هزينه هاي مربوط به هر بيمار درج گردد. بنابراين اين هزينه به بخشهاي عملياتي و يا تشخيصي تخصيص داده نمي شود. لازم به ذكر است كه هزينه بعضي از داروهاي مصرفي كه در بخشهاي عملياتي و يا تشخيصي جنبه عمومي دارند و قابل تخصيص به يك بيمار نمي باشند مي تواند به عنوان هزينه هاي هر بخش در نظر گرفته شود وسپس با توجه به مبناي “تخت روز اشغالي“ به بيماران تخصيص داده شود.
2-3- هزينه مواد مصرفي از انبار تجهيزات پزشكي
هزينه تجهيزات پزشكي نيز شامل وسايل و اقلام پزشكي مصرفي است كه بطور مستقيم در رابطه با ارائه خدمات به بيماران استفاده مي گردد و يا توسط بخشهاي عملياتي وتشخيصي براي ارائه خدمات تخصصي از جانب مصرف مي گردد، مانند انواع سرنگها، يا گاز مصرفي و يا محلولهاي مورد استفاده براي شستشو و نظافت بخشها. براي محاسبه هزينه هاي تجهيزات پزشكي در مراكز فعاليت مي توان مانند عمليات محاسبه هزينه هاي دارو ، اين هزينه ها را در صورتحسابهاي اختصاصي مربوط به هر بيمار در نظر گرفت تا اين هزينه فقط به استفاده كنندگان از آن تخصيص داده شود. در مورد اقلام مصرفي تجهيزات پزشكي كه مصرف آن در بخشهاي عملياتي بصورت عمومي است، اين هزينه را مي توان به عنوان هزينه هاي مواد مصرفي هر مركز فعاليت در نظر گرفت وپس از جمع آوري در هر بخش بر مبناي “تخت روز اشغالي“ ويا “نوع خدمات“ ارائه شده تسهيم كرد.
2-4-هزينه مواد مصرفي از انبار فني وساختماني
اين هزينه نيز بايد به هزينه هاي كلي وعمومي بخش افزوده شود. بديهي است در صورتيكه مواد مصرفي از انبار فني به نحوي باعث افزايش عمر مفيد يك دارايي و يا تجهيزات گردد، اين هزينه را نبايد به عنوان هزينه مواد مصرفي همان دوره تلقي كرد بلكه اين هزينه بايد به بهاي تمام شده دارايي اضافه شود تا از طريق هزينه استهلاك در هزينه هاي مربوط به هر بخش منظور گردد.
2-5-هزينه مواد مصرفي از انبار خواربار وتغذيه
هزينه مواد مصرفي از انبار خوار بار شامل هزينه كليه اقلام خوراكي و تغذيه اي است كه به هر بخش داده مي شود. از آنجا كه كليه مواد و اقلامي كه در اين انبار قرار مي گيرند مصرفي مي باشد. بنابراين هزينه هاي آن نيز صرفاً به همان دوره تخصيص داده مي شود. مصرف اين مواد معمولا ارتباطي با تعداد بيماران و يا خدمات تشخيصي داده شده ندارد بلكه عمدتاً با تعداد كاركنان شاغل (رسمي ، طرحي، شركتي) هر بخش مرتبط است
2-6-هزينه مواد مصرفي از انبار متفرقه
مواد مصرفي در انبار متفرقه شامل طبقه بندي خاصي نمي باشند و معمولاً كليه اقلامي كه در هيچكدام از انبارهاي فوق قابل طبقه بندي نباشد در اين انبار قرار مي گيرند.
3- هزينه هاي استهلاك اموال و ساختمان
براي محاسبه هزينه هاي اموال كه در اصطلاح حسابداري “هزينه هاي استهلاك“ ناميده مي شود. در مرحله اول بايد بهاي تمام شده اموال و دارايي مشخص گردد. بهاي تمام شده اموال شامل بهاي خريد دارايي، هزينه هاي جانبي مربوط به حمل و نقل و هزينه هاي مربوط به استقرار و بهره برداري از آن مي گردد. فرم جمع آوري و تفكيك هزينه هاي استهلاك توضيح داده شود.
4-هزينه هاي تخصيص يافته از ساير بخشها
علاوه بر هزينه هاي كه در هر مركز فعاليت ايجاد مي گردد، گروه ديگر از هزينه هايي كه به هر مركز فعاليت تخصيص مي يابد، هزينه هاي مربوط به بخشهاي ديگر است كه به اين بخش سرويس ارائه مي دهند. براي تعيين هزينه هايي كه از ساير مراكز فعاليت به هر مركز تخصيص مي يابد در مرحله اول بايد تمامي هزينه هاي مربوط به هر بخش(مستقيم و غير مستقيم) شناسايي شوند و سپس بر اساس مبنا استفاده ساير مراكز فعاليت، اين هزينه ها به بخشهاي گيرنده خدمت تسهيم گردد. با توجه به اينكه در عمل يك ارتباط متقابل بين بخشهاي مختلف بيمارستان در جهت ارائه خدمت به يكديگر وجود دارد، اين ارتباط در تسهيم هزينه ها نيز بايد در نظر گرفته شود.
گام سوم:عمليات هزينه يابي در مراكز فعاليت خدماتي و اداري
1-مر كز فعاليت واحد حسابداري


1-1- مركز فعاليت حسابداري حقوق و دستمزد
حسابداري حقوق و دستمزد، عمليات مربوط به محاسبه حقوق ومزاياي كاركنان بيمارستان اعم از اضافه كاري، طرح نوين، محاسبه ماليات و ساير مزاياي پرداختي، كه به نحوي با كاركنان شاغل در بيمارستان ارتباط دارد، را انجام مي دهد.
بر اين اساس، هزينه هاي مركز فعاليت حسابداري حقوق و دستمزد در بخش حسابداري بر اساس مبنا تعداد “كاركنان رسمي و طرحي“ شاغل در بخشهاي مختلف بيمارستان تعلق مي گيرد. و ساير افراد از جمله كاركنان قراردادي كه از طريق شركتهاي خدماتي در بيمارستان فعاليت دارند، بدليل اينكه عمليات مربوط به محاسبه حقوق و دستمزد كاركنان توسط خود شركت انجام مي شود هيچگونه هزينه اي از اين مركز فعاليت به آنها تعلق نمي گيرد.
1-2-مركز فعاليت حسابداري در آمد و ترخيص بيمار
با توجه به اينكه خروجي هر بيمارستان در واقع ارائه خدمات به بيماران است، مركز فعاليت حسابداري درآمد و ترخيص بيمار نيز از جمله مراكز فعاليتي است كه خدماتي را بطور مستقيم به بيماران ارائه مي كند.
با توجه به اينكه مركز فعاليت حسابداري درآمد و ترخيص بيمار هم به بيماران بستري و هم به بيماران سرپايي خدمت ارائه مي كند و درصد خدماتي كه براي هر كدام از اين بيماران انجام مي شود با يكديگر متفاوت است، بنابراين براي دقيقتر شدن تسهيم هزينه بايد ميزان خدماتي كه به هر كدام از بيماران بستري وسرپايي ارائه مي گردد، شناسايي شده و سپس با بدست آوردن مبناي تسهيم، عمليات تخصيص هزينه ها را به صورت واقعي تري انجام داد. براي اين منظور از مبناي تعداد نفراتي كه در اين مركز فعاليت به بيماران بستري وسرپايي خدمات حسابداري را ارائه مي كنند، تخصيص مييابد
1-3-مركز فعاليت حسابداري هزينه ها
حسابداري هزينه در بيمارستان، شامل عمليات مربوط به محاسبه هزينه هاي بيمارستان اعم از خريد مواد وملزومات مصرفي كليه بخشها، خريد تجهيزات پزشكي ودارويي، خريد مواد و ملزومات مصرفي مورد نياز بخش تغذيه و كليه خريدهاي عمومي را در بر مي گيرد. براي تعيين هزينه هاي اين مركز فعاليت و مشخص كردن سهم ساير بخشها از هزينه هاي آن، بايد حجم عمليات وكارهايي كه از طرف اين مركز فعاليت براي ساير بخشها انجام مي شود، مشخص گردد تا اگر واحدي از عمليات و فعاليتهاي اين قسمت بيشتر استفاده كند به همان نسبت هزينه هاي بيشتري به آن تخصيص داده شود.
1-4-مركز فعاليت حسابداري اموال
حسابداري اموال، عمليات مربوط به ثبت و نگهداري و محاسبه هزينه هاي استهلاك اموال را انجام مي دهد. اموال در بيمارستان بطور كلي شامل ساختمان، تجهيزات و دستگاههاي موجود در هر قسمت مي گردد كه پس از خريد و انجام عمليات حسابداري، بهاي تمام شده آن در حساب جداگانه اي نگهداري مي شود تا بر اساس عمر مفيد آن، هزينه ها بر حسب استهلاك ساليانه محاسبه وسپس سرشكن گردد. از آنجا كه ميزان تجهيزات و اموال موجود در مراكز فعاليت متعدد و متنوع مي باشد، بنابراين هزينه هاي اين مركز فعاليت بايد جداگانه محاسبه گردد و بر حسب درصدي كه بخشهاي مختلف از خدمات اين بخش استفاده مي كنند تخصيص يابد. به عنوان مثال استفاده از مبناي “زير بنا“ در هر مركز فعاليت مي تواند به عنوان يك مبناي مناسب براي تخصيص هزينه هاي واحد حسابداري اموال باشد و يا “تعداد اموال موجود“ در هر بخش نيز مي تواند به عنوان يك مبنا در تسهيم هزينه هاي اين بخش مورد استفاده قرار گيرد
جدول شماره(2)اطلاعات هزينه يابي وتسهيم هزينه ها در مركز فعاليت حسابداري
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه ها از سايرمراكز فعاليت مبناي تسهيم هزينه به ساير مراكز فعاليت تعداد نفرات شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد عمومي مصرفي* هزينه استهلاك اموال وساختمان جمع كل هزينه ها
حسابداري در آمد و ترخيص بيمار تعداد نفرات شاغل تعدادبيمار (برحسب بيمار بستري وسرپايي)
5/24نفر

418503200
4214550 4316000
13700000
18016000

440733750
حسابداري حقوق و دستمزد تعداد نفرات شاغل تعداد كاركنان در بخشهاي مختلف بيمارستان (كاركنان طرحي ورسمي)
5/4نفر
71505300
774100 426333
2500000
2926333

75205733
حسابداري اموال تعداد نفرات شاغل متراژ فيزيكي هرمركزفعاليت 2نفر

36438000

344040 658333
1000000
1658333

38440377
حسابداري مالي و هزينه ها تعداد نفرات شاغل 40%به تداركات و مابقي بر اساس تعدادكاركنان در بخشهاي مختلف بيمارستان
7نفر
149513700
1204160 4643416
8500000
13143416
163861276



==================================================
طراحی وب سایت
پروژه های برنامه نویسی تجاری
دانلود پروژه های ASP.NET وب سایتهای آماده به همراه توضیحات
دانلود پروژه های سی شارپ و پایگاه داده SQL Server همراه توضیحات و مستندات
دانلود پروژه های UML نمودار Usecase نمودار class نمودرا activity نمودار state chart نمودار DFD و . . .
دانلود پروژه های حرفه ای پایگاه داده SQL Server به همراه مستندات و توضیحات
پروژه های حرفه ای پایگاه داده Microsoft access به همراه مستندات و توضیحات
دانلود پروژه های کارآفرینی
دانلود گزارشهای کارآموزی کارورزی تمامی رشته های دانشگاهی
قالب تمپلیت های آماده وب سایت ASP.NET به همراه Master page و دیتابیس
برنامه های ایجاد گالری عکس آنلاین با ASP.NET و JQuery و اسلایدشو به همراه کد و دیتابیس SQL کاملا Open Source واکنشگرا و ساده به همراه پایگاه داده
==================================================
یافتن تمامی ارسال‌های این کاربر
نقل قول این ارسال در یک پاسخ
07-18-2017, 11:31 AM
ارسال: #4
RE: اصول هزینه یابی
هزينه هاي مواد مصرفي عمومي در اين مركز فعاليت طي دوره 10 ماهه شامل موارد زير است:
1-هزينه مواد واقلام مصرفي مركز فعاليت حسابداري از انبار عمومي 30168160ريال
2-هزينه مواد واقلام مصرفي مركز فعاليت حسابداري از انبار فني وساختماني 11518200ريال
3-هزينه مواد واقلام مصرفي مركز فعاليت حسابداري از انبار خواربار وتغذيه 20340000ريال
4-هزينه مواد واقلام مصرفي مركز فعاليت حسابداري از انبار متفرقه 1621970 ريال
جمع كل هزينه مواد واقلام مصرفي در مركز فعاليت حسابداري 62117930 ريال
پس از شناسايي هزينه هاي مركز فعاليت حسابداري، مرحله بعد عمليات تسهيم هزينه هاي اين مراكز فعاليت به بخشهاي ديگر است. از آنجا كه مركز فعاليت حسابداري يك كانون هزينه واسط است، بنابراين هزينه هاي آن بايد به ساير مراكز فعاليت تخصيص داده شود كه براي اين منظور بر حسب مراكز فعاليت داخلي شناسايي شده و با توجه به مبناهاي تسهيم هزينه براي هر مركز فعاليت، هزينه هاي اين بخش تسهيم مي گردد.
2-مركز فعاليت انبار ها
فعاليت انبارها عمدتا در زمينه نگهداري، طبقه بندي و تحويل اقلام مصرفي و سرمايه اي بيمارستان مي باشد كه معمولا با توجه به نوع كاركرد و حجم فعاليتها به قسمتهاي مختلفي تقسيم مي گردد. لازم بذكر است كه تقسيم بندي انبارها تا حدودي بستگي به شرايط و موقعيت آنها وهمچنين حجم كارها وتنوع اقلام موجود در هر بيمارستان دارد ولي براي بكارگيري سيستمABC بهتر است كه انبارها بر حسب كاري كه در آن انجام مي شود، تقسيم گردد.
جدول شماره( 3 )اطلاعات هزينه يابي وعمليات تسهيم هزينه در مركز فعاليت انبارها
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه به هر مركز فعاليت تعداد نفرات شاغل در هر مركز فعاليت هزينه نيروي انساني هزينه مواد عمومي مصرفي* هزينه استهلاك اموال و ساختمان جمع كل هزينه ها
مركز فعاليت انبار دارويي وتجهيزات پزشكي تعداد نفرات شاغل در هر مركزفعاليت بخشهاي عملياتي (تعداد اقلام دارويي تحويل گرفته شده)
3نفر

52983300

283740 225186
3000000
3225186

56492226
مركز فعاليت انبار عمومي وفني تعداد نفرات شاغل در هر مركز فعاليت تعداد نفرات شاغل در هر مركز فعاليت
6نفر
62258600

323740 541628
3830000
3225186

135821308
مركز فعاليت انبار تغذيه و خواربار تعداد نفرات شاغل در هر مركز فعاليت تعداد نفرات شاغل در هر مركز فعاليت
2نفر


34448800

161870 176256
750000
926256

42286926

*
1-هزينه مواد واقلام مصرفي عمومي در مركز فعاليت انبار 15534200ريال
2-هزينه مواد واقلام مصرفي فني وساختماني در مركز فعاليت انبار 429750ريال
3-هزينه مواد واقلام مصرفي غذايي وخواربار در مر كز فعاليت انبار 1163390ريال
4-هزينه مواد واقلام مصرفي متفرقه در مركز فعاليت انبار 678240 ريال
جمع كل هزينه مواد واقلام عمومي مصرفي در مركز فعاليت انبار 17805580 ريال
3-مركز فعاليت واحد تداركات
بخش تداركات در رابطه با خريد اقلام وتجهيزات مورد نياز بخشهاي مختلف بيمارستان فعاليت دارد. از آنجا كه بخشهاي بيمارستان نيازهاي متفاوتي دارند بنابراين واحد تداركات بر حسب خدماتي كه به بخشهاي مختلف بيمارستان ارائه مي كند، به مراكز فعاليت متعدد تقسيم مي شود
جدول شماره(4 )اطلاعات هزينه يابي وتسهيم هزينه ها در مركز فعاليت تداركات
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه نيروي انساني شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد مصرفي غيرمستقيم هزينه استهلاك هزينه تخصيص يافته از مركز فعاليت مديريت هزينه كرايه وسايط نقليه جمع كل هزينه
-تداركاقلام عموميوفني
-تداركاقلام تجهيزات پزشكي ودارويي
-تدارك اقلام تغذيه -تعداد نفرات شاغل
-متراژ زيربنا -تعدادنفرات شاغل
-تخت روز اشغالي

-مركز فعاليت تغذيه
3

1
2

47052500

26280800

3791200

3861435


1287145

2574290 311666
2500000
2811666
103889
2500000
2603889
207777
2500000
2707777
284415710
9471903

18943807


15000000



15000000


1000000
97141311
83678607

68137874
4
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه نيروي انساني شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد مصرفي غيرمستقيم هزينه استهلاك هزينه تخصيص يافته از مركز فعاليت مديريت هزينه كرايه وسايط نقليه جمع كل هزينه
-تداركاقلام عموميوفني
-تداركاقلام تجهيزات پزشكي ودارويي
-تدارك اقلام تغذيه -تعداد نفرات شاغل
-متراژ زيربنا -تعدادنفرات شاغل
-تخت روز اشغالي

-مركز فعاليت تغذيه
3

1
2

47052500

26280800

3791200

3861435


1287145

2574290 311666
2500000
2811666
103889
2500000
2603889
207777
2500000
2707777
284415710
9471903

18943807


15000000



15000000


1000000
97141311
83678607

68137874
4-مركز فعاليت واحد كامپيوتر
هزنه هاي اين مركز فعاليت پس از جمع اوري بر مبناي تعداد كامپيوتر موجود در هر مركز فعاليت تخصيص داده مي شود براي اين منظور اطلاعات تعداد كامپيوتر موجود در مراكز فعاليت مختلف بيمارستان شناسايي و تعيين شده است.
جدول شماره( 5)تعداد كامپيوترهاي موجود در بخشهاي مختلف بيمارستان
رديف نام بخش تعداد كامپيوترموجود نام بخش تعداد كامپيوترموجود نام بخش تعداد كامپيوترموجود
1-
2-
3-
4-
5- كارگزيني وخدمات
حسابداري درآمد وترخيص بيمار
-حقوق ودستمزد
-حسابداري هزينه
-حسابداري اموال 2دستگاه
3 “ “ “
1 “ “ “
2 “ “ “
2 “ “ “ -كتابخانه
-انبارعمومي
-مدارك پزشكي
-دفتر پرستاري
-داروخانه 1دستگاه
1 “ “ “
5 “ “ “
1 “ “ “
2 “ “ “ -آزمايشگاه داروخانه
-اندوسكوپي
-راديولوژي
-آزمايشگاه
-اكو كارديو
-اتاق عمل 1دستگاه
1 “ “ “
2 “ “ “
4 “ “ “
1 “ “ “
1 “ “ “

جدول شماره( 6 )اطلاعات هزينه يابي وتسهيم هزينه ها در مركز فعاليت كامپيوتر
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه نيروي انساني شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد مصرفي غيرمستقيم* هزينه استهلاك تجهيزات /ساختمان هزينه قراردادبا شركت بيروني جمع كل هزينه
مركزفعاليت كامپيوتر
-تعداد نفرات شاغل
-متراژ زيربنا -تعداد كامپيوتر موجود درساير بخشها
1نفر

34274300




3747264 5704167
2000000
82404167

45800000


91525731
5-مركز فعاليت كارگزيني و امور اداري
اين واحد در زمينه انجام فعاليتهاي اداري و كارگزيني براي كاركنان فعاليت دارد و عمده فعاليت آن در رابطه با ارائه خدمات به كاركنان رسمي و طرحي شاغل در بيمارستان است. ، براي تسهيم هزينه هاي آن، از مبناي “تعداد نفرات شاغل (رسمي وطرحي)“ در هر بخش استفاده مي گردد
6-مركز فعاليت واحد نقليه
با توجه به نتايج آناليز فعاليت در اين مركز فعاليت كل خدمات اين مركز به مركز فعاليت مديريت، مركز فعاليت تغذيه و مراكز فعاليت بخشهاي عملياتي تخصيص مي يابد. در جدول زير با توجه به هزينه هاي اين مركز فعاليت طي دوره مورد نظر هزينه هاي آن نشان داده شده است.
جدول شماره( 7 )اطلاعات هزينه يابي وتسهيم هزينه ها در مركز فعاليت امور نقليه
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه نيروي انساني شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد غيرمستقيم* هزينه استهلاك وسايط نقليه جمع كل هزينه
مركزفعاليت نقليه
-تعداد نفرات شاغل
-متراژ زيربنا -تعداد بيماران بستري
-واحدتغذيه -مديريت 6نفر
1نفر
1نفر 86737764
20431800
2500000
109669564




6318600
1053100
1053100
8424800 25000000
10000000
35000000

153094364

7-مركز فعاليت واحد مدارك پزشكي و پذيرش بيماران بستري
واحد مدارك پزشكي در رابطه با تشكيل پرونده و نگهداري سوابق براي بيماران بستري و سرپايي فعاليت دارد. فعاليتهاي اين واحد از زمان پذيرش بيمار با تشكيل پرونده براي وي شروع شده و تا زمان ترخيص بيمار ادامه دارد. با توجه به اطلاعات اين مركز فعاليت در طول دوره مورد بررسي هزينه هاي آن شناسايي شده است كه در جدول زير ارائه شده است
جدول شماره( 8 )اطلاعات هزينه يابي وتسهيم هزينه ها در مركز فعاليت مدارك پزشكي
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه نيروي انساني شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد غيرمستقيم مصرفي* هزينه استهلاك/اموال
وساختمان جمع كل هزينه
مركزفعاليت مدارك پزشكي


تعداد نفرات شاغل
-متراژ زيربنا -85% به بيماران بستري
-15% به بيماران سرپايي

13نفر


227515700








16001500 4126666
5000000
9126666



252643866
مركز فعاليت واحد داروخانه
واحد داروخانه در رابطه با آماده كردن و پيچيدن نسخه هاي دارويي و ساخت داروهاي تركيبي مورد نياز بخشهاي مختلف بيمارستان فعاليت دارد. از آنجا كه خدمات اين بخش عمدتا به بيماران بستري مي باشد، بنابراين بايد هزينه هاي اين مركز فعاليت پس از شناسايي صرفا به اين گروه از بيماران تخصيص داده شود. براي تسهيم هزينه هاي اين مركز فعاليت از مبناي“ تعداد اقلام دارويي آماده شده“ توسط اين مركز فعاليت براي ساير بخشها استفاده مي گردد. در جدول زير اقلام دارويي اماده شده براي اين مركز فعاليت نشان داده شده است.

جدول شماره( 9 )تعداد اقلام دارويي آماده شده بر حسب بخشهاي مختلف بيمارستان
رديف نام بخش تعداد اقلام دارويي آماده شده نام بخش تعداد اقلام دارويي آماده شده نام بخش تعداد اقلام دارويي آماده شده
1-
2-
3-
4-
5-
6-
7- جراحي يك
جراحي دو
جراحي سه
جراحي چهار
جراحي زنان
داخلي 1
داخلي2 7638
4670
6060
3352
5510
10413
14697 آي سي يو جراحي
آي سي يو داخلي
سي سي يو قلب
پست جراحي قلب
آي سي يو قلب
بخش پوست
هايپر 4298
11791
4102
929
3631
9633
3144 اتفاقات داخلي
اتفاقات جراحي
اتفاقات زنان
اتاق عمل
آنژيوگرافي
ريكاوري 15851
7449
114
139
5142
2588


جدول شماره(10 )اطلاعات هزينه يابي وتسهيم هزينه ها در مركز فعاليت داروخانه
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه نيروي انساني شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد غيرمستقيم* هزينه استهلاك اموال/ساختمان جمع كل هزينه
-مركزفعاليت داروخانه
-مركز فعاليت آزمايشگاه داروخانه
-تعداد نفرات شاغل
-متراژ زيربنا -تعداد اقلام دارويي آماده شده براي هر مركز فعاليت

10نفر
4نفر

181084200

60628700


4853707


1941483 125463
3000000
3354687
987521
2500000
2654736

189063550

66057704
9-مركز فعاليت لاندري (رختشويخانه)
اين واحد جهت شستشو و آماده كردن البسه، ملافه ها و ساير اقلام منسوجاتي مورد نياز بخشهاي بيمارستان فعاليت دارد. عمده خدمات وسرويسهاي اين مركز فعاليت به بخشهاي عملياتي است. روش هزينه يابي وعمليات تسهيم هزينه ها در اين مركز فعاليت بستگي به ديدگاه مديريت در رابطه با در نظر گرفتن اين مركز فعاليت به عنوان كانون هزينه واسط يا نهايي دارد. در صورتيكه اين مركز فعاليت به عنوان كانون هزينه واسط در نظر گرفته شود با توجه به اينكه در راستاي ارائه خدمات به دواير عملياتي فعاليت مي كند، پس از جمع آوري هزينه هاي ايجاد شده در آن، با استفاده از ماتريس تسهيم هزينه، هزينه هاي اين مركز فعاليت به ساير بخشها تخصيص مي يابد. اما اگر اين مركز فعاليت به عنوان يك كانون هزينه نهايي در نظر گرفته شود پس از جمع آوري هزينه هاي مربوط به اين مركز فعاليت ومشخص شدن سهم هزينه آن از ساير مراكز، با توجه به خروجيهاي آن(كيلوگرم لباس شسته شده)بهاي تمام شده بر حسب خروجيها محاسبه مي گردد.
جدول شماره(11)اطلاعات هزينه يابي وتسهيم هزينه ها در مركز فعاليت لاندري
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه نيروي انساني شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد مصرفي غيرمستقيم* هزينه مواد مصرفي مستقيم هزينه استهلاك اموال/ ساختمان هزينه آب مصرفي جمع كل هزينه
مركز فعاليت لاندري
-تعداد نفرات شاغل
-متراژ زيربنا تخت روز اشغالي


15نفر
22056260



10922461


20152148 4208330
13325000
17533330



35755922



304926461
*
هزينه مواد مصرفي عمومي در اين مركز فعاليت شامل موارد زير است:
1-هزينه مواد واقلام مصرفي واحد لاندري از انبار عمومي 1117329ريال
2-هزينه مواد واقلام مصرفي واحد لاندري از انبار فني وساختماني 6730899ريال
3-هزينه مواد واقلام مصرفي واحد لاندري از انبار خواربار وتغذيه 400233 ريال
4-هزينه مواد واقلام مصرفي واحد لاندري از انبار متفرقه 2674000ريال
جمع كل هزينه مواد واقلام مصرفي در واحد لاندري 10922461 ريال
10-مركز فعاليت انتظامات و نگهباني
اين بخش نيز مانند ساير واحدهاي پشتيباني در راستاي ارائه خدمات به ساير بخشهاي موجود در بيمارستان فعاليت دارد. با توجه به ماهيت و وظايف تعيين شده براي اين مركز فعاليت، از نظر هزينه يابي و تسهيم هزينه ها، اين مركز به عنوان يك كانون هزينه واسط در نظر گرفته مي شود، بنابراين هزينه هاي ايجاد شده در آن بايد به ساير مراكز فعاليت، تخصيص يابد. در محل مورد مطالعه پس از آناليز فعاليت براي شناسايي فعاليتهايي كه در اين مركز فعاليت انجام مي شود، مشخص گرديد كه خدمات واحد نگهباني به يكسري از بخشهاي بيمارستان بيشتر مي باشد و بعضي بخشها عليرغم داشتن تعداد نفرات شاغل و يا مساحت زيادتر نسبت به ساير بخشها، از خدمات واحد نگهباني و انتظامات كمتر استفاده مي كنند. بنابراين براي واقعي تر شدن تسهيم هزينه هاي اين مركز فعاليت، تعداد بخشها و درصد خدماتي كه از مركز فعاليت نگهباني و انتظامات استفاده مي كنند، مشخص گرديد تا بر اين اساس هزينه هاي اين مركز فعاليت به ساير دواير تخصيص داده شود.
جدول شماره(12 )اطلاعات هزينه يابي وتسهيم هزينه ها در مركز فعاليت انتظامات
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه نيروي انساني شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد مصرفي غيرمستقيم* هزينه استهلاك اموال/ساختمان جمع كل هزينه ها
(ريال)
مركزفعاليت انتظامات ونگهباني
-تعداد نفرات شاغل
-متراژ زيربنا -ساعات نگهباني داده شده بر حسب هر بخش

40نفر

679555300




5436502
71533
1250000
1321533

685188335
براي تسهيم هزينه هاي اين مركز فعاليت، بخشي از هزينه هاي جمع آوري شده در اين مركز بر اساس “ساعات نگهباني“ كه براي هر بخش انجام شده است، تسهيم مي شود. و بخشي از هزينه هاي نگهباني كه مربوط به كل بيمارستان است، بر اساس مبناي “مساحت زير بناي فيزيكي“ هر بخش تسهيم مي گردد. بنابراين بعضي از مراكز فعاليت بيمارستان، علاوه بر اينكه هزينه هاي مستقيم واحد نگهباني و انتظامات به آنها تخصيص داده مي شود، بخشي از هزينه هاي انتظامات كل بيمارستان هم به آنها تعلق مي گيرد.
جدول شماره(13 )ساعات نگهباني انجام شده بر حسب بخشهاي مختلف بيمارستان
رديف نام مراكز فعاليت ساعات نگهباني انجام شده در طول دوره رديف نام مراكز فعاليت ساعات نگهباني انجام شده در طول دوره
1 اتفاقات 7320 10 بخشهاي جراحي 3600
2 اتاق عمل 3300 11 بخشهايICU,CCU برونكوسكپي واكو 7320
3 بخش قلب 4880 12 خوابگاه پزشكان 2440
4 آزمايشگاه 2120 13 انبار بيمارستان 7320
5 اتاق عمل زنان 3300 14 آشپزخانه 4000
6 درمانگاه جراحي 4880 15 انتظامات كل بيمارستان 17100
7 درمانگاه داخلي 4040 16 بيمارستان صحرايي 7320
8 درمانگاه پوست 4040 17 امور اداري وخدمات 4240
9 درمانگاه زنان 4040 18 اطلاعات درمانگاه 4040
11-مركز فعاليت مديريت منطقي ترين مبنا براي تسهيم هزينه هاي اين مركز فعاليت “تعداد نفرات شاغل“ در ساير مراكز فعاليت است.
12-مركز فعاليت دفتر پرستاري منطقي ترين مبنا براي تسهيم هزينه هاي اين مركز فعاليت “تعداد نفرات شاغل تحت پوشش دفتر پرستاري“ در ساير مراكز فعاليت است
12-مركز فعاليت دفتر پرستاري منطقي ترين مبنا براي تسهيم هزينه هاي اين مركز فعاليت “تعداد نفرات شاغل تحت پوشش دفتر پرستاري“ در ساير مراكز فعاليت است.
13-مركز فعاليت واحد مخابرات و تلفنخانه منطقي ترين مبنا براي تسهيم هزينه هاي اين مركز فعاليت “تعداد نفرات شاغل“ در ساير مراكز فعاليت است.
14-مركز فعاليت خدمات عمومي بيمارستان كليه هزينه هاي اين مركز فعاليت پس از جمع آوري براساس “زيربناي مربع“ به ساير مراكز فعاليت تسهيم مي گردد. البته لازم به ذكراست كه بعضي از بخشهاي بيمارستان ممكن است كه نسبت به ساير بخشها خدمات و امكانات زيادتري را نياز داشته باشند. دراين حالت ممكن است كه استفاده از مبناي زيربنا فيزيكي هر بخش تا حد كافي جوابگوي عمليات تسهيم هزينه ها نباشد. دراين مواقع عامل حساس بودن بخش نيز بايد در نظر گرفته شود، براي اين منظور از آنجا كه ممكن است مساحت فيزيكي بخشهاي اداري وعملياتي به يك اندازه باشند ولي ممكن است دفعات نياز به ضد عفوني ونظافت در اين دو مركز متفاوت باشد، بنابراين براي در نظر داشتن اين موضوع و دخالت آن در تسهيم هزينه ها، هزينه هاي مربوط به نظافت در بخشهاي اداري وعملياتي از يكديگر تفكيك مي گردد.
جدول شماره( 14)اطلاعات هزينه يابي وعمليات تسهيم هزينه ها در مركز فعاليت خدمات عمومي
جمع كل هزينه ها هزينه استهلاك اموال و تجهيزات هزينه نيروي انساني هزينه مواد عمومي مصرفي تعداد نفرات شاغل در اين مركز فعاليت مبناي تسهيم هزينه به سايربخشها مبناي دريافت هزينه از ساير بخشها نام مركز فعاليت

1163826882
942658
1157394000
5490224 87نفر
زيربناي فيزيكي بخشهاي عملياتي(متراژ) تعداد نفرات شاغل در اين مركز فعاليت مركز فعاليت خدمات بخشهاي عملياتي

349103353
114520
347600500
1388333 22نفر زيربناي فيزيكي بخشهاي اداري(متراژ) تعداد نفرات شاغل در اين مركز فعاليت مركز فعاليت بخشهاي اداري و پشتيباني

*هزينه هاي مواد عمومي مصرفي در اين مركز فعاليت در طول دوره مورد بررسي شامل موارد زير است:
1-هزينه مواد عمومي مصرفي در مركز فعاليت خدمات از انبار عمومي 421360 ريال
2-هزينه مواد عمومي مصرفي در مركز فعاليت خدمات ار انبار خواربار وتغذيه 6223137 ريال
3-هزينه مواد عمومي مصرفي در مركز فعاليت خدمات از انبار متفرقه 234060 ريال
جمع كل هزينه مواد مصرفي غير مستقيم در مركز فعاليت خدمات 6878557ريال


==================================================
طراحی وب سایت
پروژه های برنامه نویسی تجاری
دانلود پروژه های ASP.NET وب سایتهای آماده به همراه توضیحات
دانلود پروژه های سی شارپ و پایگاه داده SQL Server همراه توضیحات و مستندات
دانلود پروژه های UML نمودار Usecase نمودار class نمودرا activity نمودار state chart نمودار DFD و . . .
دانلود پروژه های حرفه ای پایگاه داده SQL Server به همراه مستندات و توضیحات
پروژه های حرفه ای پایگاه داده Microsoft access به همراه مستندات و توضیحات
دانلود پروژه های کارآفرینی
دانلود گزارشهای کارآموزی کارورزی تمامی رشته های دانشگاهی
قالب تمپلیت های آماده وب سایت ASP.NET به همراه Master page و دیتابیس
برنامه های ایجاد گالری عکس آنلاین با ASP.NET و JQuery و اسلایدشو به همراه کد و دیتابیس SQL کاملا Open Source واکنشگرا و ساده به همراه پایگاه داده
==================================================
یافتن تمامی ارسال‌های این کاربر
نقل قول این ارسال در یک پاسخ
07-18-2017, 11:32 AM
ارسال: #5
RE: اصول هزینه یابی
15-مركز فعاليت تاسيسات و خدمات فني
براي تسهيم هزينه هاي اين مركز فعاليت از مبناهاي متعددي مي توان استفاده كرد از جمله “مساحت و زيربناي فيزيكي“ مربوط به مراكز فعاليت، “تعداد نفرات شاغل“ در هر مركز فعاليت، “ميزان مصرف آب و يا ساير تاسيسات مصرفي“ و... . آنجا كه عمده فعاليتهاي اين مركز فعاليت در رابطه با راه اندازي و نگهداري سيستم تاسيساتي، خدمات تعميراتي و بازسازي بخشهاي مختلف بيمارستان است، بنابراين استفاده از مبناي “متراژ زيربناي فيزيكي“ مربوط به هر بخش، مي تواند تا حد زيادي بيان كننده عملكرد و فعاليتهاي اين مركز فعاليت باشد و باعث تسهيم منطقي هزينه ها در اين مركز فعاليت گردد. لازم به ذكر است كه در بعضي از بيمارستانها ممكن است تمامي فعاليتها و كارهاي مربوط به واحد تاسيسات و يا بخشي از عمليات و كارهاي اين واحد از طريق قرارداد با شركتهاي خدماتي انجام شود. دراين مواقع نيازي به هزينه يابي در واحد تاسيسات به عنوان يك مركز فعاليت مربوط به بيمارستان نمي باشد، بلكه بايد هزينه هايي كه بابت ارائه اين خدمات به شركت بيروني پرداخت مي گردد، را به عنوان هزينه هاي كل مركز فعاليت تاسيسات درنظر گرفت و سپس با استفاده از مبناي تسهيم، اين هزينه ها را سرشكن كرد.
*هزينه مواد عمومي مصرفي در اين مركز فعاليت مانند ساير بخشهاي عملياتي شامل موارد زير است :
هزينه مواد عمومي مصرفي در مركز فعاليت خدمات فني از انبار عمومي 8884085 ريال
هزينه مواد عمومي مصرفي در مركز فعاليت خدمات فني ار انبار خواربار وتغذيه 481098 ريال
هزينه مواد عمومي مصرفي در مركز فعاليت خدمات فني از انبار متفرقه 4140040 ريال
جمع كل هزينه هاي مواد مصرفي غير مستقيم در مركز فعاليت خدمات فني 13505223 ريال
**هزينه هاي انرژي مصرفي وتاسيساتي شامل موارد زير است:
هزينه آب مصرفي در بيمارستان در طول دوره مورد بررسي 100486470ريال
هزينه گاز مصرفي در بيمارستان در طول دوره مورد بررسي 66647126ريال
هزينه برق مصرفي در بيمارستان در طول دوره مورد بررسي 129887680ريال
هزينه بازسازي ساختمان بيمارستان در طول دوره مورد بررسي 57694324ريال
هزينه مواد ولوازم فني مصرفي سيستم تاسيسات بيمارستان در طول دوره مورد بررسي 89441144ريال
هزينه شارژ كپسول آتش نشاني بيمارستان در طول دوره مورد بررسي 5400000ريال
هزينه سرويس ونگهداري آسانسور بخشهاي مختلف بيمارستان در طول دوره مورد بررسي 28400000ريال
جمع كل هزينه هاي انرژي مصرفي و تاسيساتي بيمارستان در طول دوره مورد بررسي 477956744ريال
در رابطه با هزينه هاي تاسيسات و انرژي مصرفي در مرحله اول بايد نزديكترين مركز فعاليت كه مي توان اين هزينه ها را به آنان اختصاص داد، شناسايي كرد سپس با جمع آوري اين هزينه ها در طول دوره ابتدا اين هزينه ها را به مراكز فعاليت شناسايي شده تخصيص دادو پس از افزودن به هزينه هاي اين مراكز فعاليت آنها را از طريق ماتريس تسهيم هزينه ها به مراكز فعاليت تشخيصي و عملياتي تخصيص داد. به عنوان مثال هزينه هاي سيستم گرمايشي و سرمايشي و يا سوخت مصرفي بر اساس متراژ فيزيكي هر مركز فعاليت تغيير مي كند و از آنجا كه اين هزينه به مركز فعاليت تاسيسات مربوط مي باشد و هزينه هاي اين مركز نيز بر اساس متراژ زير بنا تغيير مي كند بنابراين هزينه هاي انرژي نيز به هزينه هاي تاسيسات اضافه شده و سپس از طريق ماتريس تسهيم هزينه ها به ساير مراكز فعاليت سرشكن مي گردند.
16-مركز فعاليت تهيه اكسيژن
عمليات هزينه يابي در اين مركز فعاليت در بيمارستانهاي كه داراي سيستم اكسيژن مركزي مي باشند و كليه بخشهاي عملياتي و تشخيصي از طريق سيستم مركزي تامين مي شوند، با بيمارستانهايي كه اكسيژن مورد نياز خود را از طريق بخش تداركات و سيلندرهاي اكسيژن تهيه مي كنند، تفاوت دارد. چون در بيمارستانهايي كه داراي سيستم اكسيژن مركزي مي باشند، هزينه عمده اين مركز فعاليت مربوط به هزينه استهلاك دستگاهها و تجهيزات است و درصد كمي از هزينه هاي آن به عنوان هزينه هاي جاري تلقي مي گردد. اما در بيمارستانهايي كه اكسيژن مورد نياز خود را از طريق بخش تداركات تهيه مي كنند، هزينه عمده آن هزينه هاي جاري و متغير مربوط به خريد كپسول اكسيژن است. با توجه به بررسي هاي بعمل آمده و كسب نظر كارشناسان ازآنجا كه سيلندرهاي اكسيژن دربخشها جزء اموال بوده و توزيع آن بر اساس نياز هركدام از بخشهاي عملياتي است بنابراين استفاده از مبناي تعداد “سيلندرهاي اكسيژن“ در هر بخش مي تواند بيان كننده عملكرد و ميزان استفاده ازاين منبع باشد.
جدول شماره ( 15 )اطلاعات هزينه يابي وعمليات تسهيم هزينه هاي مركز فعاليت اكسيژن مصرفي
جمع كل هزينه ها (ريال) هزينه استهلاك ساختمان وتجهيزات هزينه نيروي انساني هزينه مواد مصرفي مستقيم (كپسول اكسيژن) هزينه مواد عمومي مصرفي غيرمستقيم تعداد نفرات شاغل مبناي تسهيم هزينه به ساير بخشها مبناي دريافت هزينه از ساير بخشها نام مركز فعاليت

275815242
250000
50128300
223972756
1340530
3نفر تعداد كپسول اكسيژن موجود در هر بخش -تعداد نفرات شاغل
- زيربناي فيزيكي مركز فعاليت تهيه اكسيژن بيمارستان


گام چهارم: تخصيص هزينه ها
تخصيص هزينه در سيستمهاي هزينه يابي يكي از مهمترين مراحل مي باشد و تاثر بسيار زيادي بر صحت محاسبه بهاي تمام شده خدمات خواهد داشت در اين قسمت بطور مختصر روشهاي تخصيص هزينه معرفي مي گردند. روشهاي تخصيص هزينه ها عبارتند از :
4-1-روش تسهيم مستقيم
در اين روش هزينه‌هاي كليه مراكز فعاليت با توجه به ميزان خدماتي كه به مراكز فعاليت عملياتي داده مي شود، صرفا به اين مراكز تسهيم مي گردد و به ساير مراكز فعاليت(پشتيباني وستادي) حتي اگر از خدمات اين مركز فعاليت استفاده كنند، هيچگونه هزينه‌اي اختصاص نمي يابد.
4-2-روش تسهيم يكطرفه
در اين روش هزينه‌هاي بخشهاي پشتيباني علاوه بر تخصيص به مراكز فعاليت عملياتي به ساير بخشهاي پشتيباني نيز تخصيص مي‌يابد. اما تخصيص هزينه‌ها بصورت يكطرفه است. و بين مراكزي كه هزينه ها به آنها تخصيص مي يابد در جهت ارائه خدمت به يكديگر رابطه متقابل را فرض نمي‌كند. در اين روش فرض بر اين است كه مراكزي كه بيشترين هزينه را متحمل شده اند، بيشترين خدمات را ارائه نموده اند. بنابراين مراكز فعاليتي كه از ساير مراكز خدمات كمتري دريافت كرده باشند،
مراكز خدمات كمتري دريافت كرده باشند، در اولويت تسهيم هزينه قرار مي‌گيرند.


==================================================
طراحی وب سایت
پروژه های برنامه نویسی تجاری
دانلود پروژه های ASP.NET وب سایتهای آماده به همراه توضیحات
دانلود پروژه های سی شارپ و پایگاه داده SQL Server همراه توضیحات و مستندات
دانلود پروژه های UML نمودار Usecase نمودار class نمودرا activity نمودار state chart نمودار DFD و . . .
دانلود پروژه های حرفه ای پایگاه داده SQL Server به همراه مستندات و توضیحات
پروژه های حرفه ای پایگاه داده Microsoft access به همراه مستندات و توضیحات
دانلود پروژه های کارآفرینی
دانلود گزارشهای کارآموزی کارورزی تمامی رشته های دانشگاهی
قالب تمپلیت های آماده وب سایت ASP.NET به همراه Master page و دیتابیس
برنامه های ایجاد گالری عکس آنلاین با ASP.NET و JQuery و اسلایدشو به همراه کد و دیتابیس SQL کاملا Open Source واکنشگرا و ساده به همراه پایگاه داده
==================================================
یافتن تمامی ارسال‌های این کاربر
نقل قول این ارسال در یک پاسخ
07-18-2017, 11:33 AM
ارسال: #6
RE: اصول هزینه یابی
4-3-روش تسهيم دو طرفه
در روش تسهيم دو طرفه كه نسبت به روش اول واقعي تر مي باشد ابتدا مراكز فعاليت بر حسب خدمتي كه به ساير مراكز مي دهند وميزان خدمتي كه دريافت مي كنند، مشخص شده و سپس عمليات تسهيم متقابل هزينه ها بين اين دو مركز و در نهايت كل مراكز انجام مي شود تا بر اين اساس هزينه مربوط به هر مركز مشخص گردد. اين روش اگرچه نسبت به روش تسهيم يكطرفه به واقعيت نزديكتر است اما با توجه به اينكه در تسهيم هزينه ها يك حالت استاتيك را در نظر مي گيرد بنابراين هزينه هاي تخصيص يافته به هر مركز فعاليت را بطور كامل، مشخص نمي كند.
4-4- روش استفاده از معادلات همزمان
اگر تعداد مراكزي كه هزينه هاي آن تسهيم مي گردد حداكثر دو يا سه مركز باشد، استفاده از روشهاي ذكر شده براي تسهيم هزينه ها تا حدي با واقعيت تطابق دارد. اما اگر تعداد مراكز فعاليت خصوصا مراكز خدماتي افزايش يابد و از طرفي هر كدام از مراكز، مبناي تخصيص هزينه خاص خود را داشته باشند، استفاده از اين روشها صحيح و منطقي نمي‌باشد.
براي حل اين مشكل از روش تسهيم هزينه ها بر اساس “معادلات همزمان“ استفاده مي‌گردد. در اين روش براي تخصيص هزينه‌ها ارتباط متقابل بين مراكز فعاليت در نظر گرفته مي شود و با استفاده از مبناهاي تسهيم، هزينه‌هاي ايجاد شده بين مراكز گيرنده خدمت، تخصيص مي يابد و هزينه‌هايي كه در اين روش براي هر مركز فعاليت محاسبه مي‌شود، تركيبي است از هزينه‌هاي مستقيم همان مركز فعاليت و هزينه‌هايي كه از مراكز ديگر به آن تخصيص مي‌يابد.براي اين منظور يك ماتريس تسهيم هزينه براي كليه مراكز فعاليت در نظر گرفته مي شود و هزينه هاي هر مركز فعاليت با توجه به مبناي تسهيم آن در اين ماتريس نشان داده مي شود سپس با استفاده از عمليات معكوس ماتريس هزينه هاي تخصيص يافته به هر مركز فعاليت محاسبه مي گردد.
درصدي از هزينه هاي سايرمراكز فعاليت كه به اين مركز تعلق مي گيرد+ هزينه هاي مربوط به هر مركز فعاليت(مستقيم وغير مستقيم) = هزينه هاي مركز فعاليت
بر اين اساس اگر هر مركز فعاليت را بصورت يك متغير جداگانه اي از Xij در نظر بگيريم از نظر جبري هزينه هاي هر مركز فعاليت بصورت زير تعيين مي گردد:
در اين معادله b هزينه مستقيم هر دايره است و هزينه هاي تخصيص يافته از ساير مراكز فعاليت به اين مركز فعاليت است.
اين معادله داراي يك متغير ثابت است و تعدادي متغير جبري، كه متغيرهاي جبري بر اساس درصد خدماتي كه از ساير مراكز فعاليت به اين مركز ارائه مي شود، تعيين مي گردد. به عنوان مثال اگر مركز فعاليت مديريت را به عنوان متغير X1 در نظر بگيريم هزينه هاي آن بصورت زير محاسبه مي شود:
.632% X41+ .424% X51 +.... + 0% X31 +X21%.632+158409852= هزينه مركز فعاليت مديريت (X1)
در رابطه با متغير دوم عمليات جبري آن به صورت زير انجام مي شود:
.632% X41+ .424% X51 +.... + 0% X31 +X12%.896+ 455513700= هزينه مركز فعاليت اداري (X2)
در رابطه با ساير متغيرها (متغير X3 الي متغير X62 )، معادلات فوق با توجه به درصد ارائه خدمات در هر دايره تعيين مي شود.
بعد از محاسبه ماتريس معكوس، جهت تعيين هزينه هاي مستقيم مراكز فعاليت خدماتي و سهم اين مراكز از هزينه هاي ساير مراكز ديگر، هزينه مستقيم هر مركز فعاليت با توجه به اين هزينه ها ودرصد خدمات ارائه شده به دواير عملياتي وتشخيصي به اين مراكز تخصيص مي يابد.
گام پنجم:- هزينه يابي استاندارد و چگونگي محاسبه بهاي تمام شده در مراكز فعاليت تشخيصي
براي دستيابي به اطلاعات بهاي تمام شده در سيستمهاي كه اين اطلاعات در دسترس نيست از دو روش مي توان به آن دست يافت. كه اين دو روش عبارتند از :
1-استفاده از اطلاعات بهاي تمام شده در ساير سيستمهاي مشابه.
2-اجراي عمليات استانداردگيري و محاسبه هاي تمام شده در سيستم مورد نظر.
-استاندارد مواد مصرفي مستقيم از طريق اندازه گيري و بررسي نظر متخصصان
-استاندارد نيروي انساني از طريق زمانسنجي فعاليتها
براي محاسبه هزينه استهلاك مربوط به هر خروجي، ابتدا هزينه هاي استهلاك هر مركز فعاليت با توجه به امكانات و اموال موجود در آن محاسبه مي گردد سپس با مشخص كردن زمان استاندارد صرف شده براي ارائه خروجيهاي اين مركز فعاليت در طول دوره، هزينه هاي استهلاك تسهيم مي گردد و در نهايت بر اساس نسبت زماني صرف شده بر حسب هر خروجي، هزينه هاي استهلاك به آنها تسهيم مي گردد.
بخشي ديگر از هزينه هايي كه به هر مركز فعاليت اختصاص مي يابد، هزينه هاي ساير مراكز فعاليت است كه به دواير عملياتي وتشخيصي خدمت ارائه مي دهند. براي تخصيص اين هزينه ها ابتدا كل هزينه هاي تخصيص يافته به هر مركز فعاليت از طريق ماتريس تسهيم هزينه مشخص مي گردد وسپس با استفاده از مبناي زمان صرف شده براي ارائه هر خروجي در طول دوره، اين هزينه به آنها سرشكن مي گردد.
گام ششم: اطلاعات هزينه يابي مراكز فعاليت تشخيصي(خروجي محوري)7


1-مركز فعاليت راديولوژي
در بخش راديولوژي معمولا فعاليتهاي تشخيصي متعددي چون راديوگرافي، سونوگرافي، مموگرافي و... انجام مي گيرد. از آنجا كه ماهيت عملكرد و كاري كه براي هر كدام از اين فعاليتها انجام مي شود از ابعاد مختلف با يكديگر تفاوت دارند و هر كدام مواد، زمان، هزينه، دستگاه و تخصص خاص خود را نياز دارد، بنابراين در واحد راديولوژي مراكز فعاليت متعددي برحسب نوع كار و هدفي كه انجام مي شود، تعريف مي گردد.
جدول شماره(16)اطلاعات مركز فعاليت راديولوژي در طول دوره مورد بررسي
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه نيروي انساني شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد غيرمستقيم  هزينه استهلاك هزينه ساير بخشها جمع كل هزينه تعداد خروجي درطول دوره


-راديوگرافي






-سونوگرافي



-مموگرافي




-سي تي اسكن -تعدادنفرات شاغل
-متراژ زيربنا تعداد خروجي انجام شده در طول دوره بر حسب هر مركز فعاليت


22نفر


6نفر



3نفر


8نفر



378987700




93722000



49814700



156118100



14076955




38391610



1919585



5118893 10000000
2111820
66724999
78836819
1750000
652103
20000000
22402103
2250000
941235
27777777
5969012
6000000
1236742
501236742
57360416



103485973




28223447


14111723




84670311



471901474




138082622



74136388




668473735


22610




3721



2380


2640
گام هفتم: اطلاعات هزينه يابي در بخشهاي عملياتي(بيمار محوري)
فعاليت بخشهاي عملياتي در بيمارستان در رابطه با ارائه خدمات بهداشتي ودرماني مستقيم به بيماران است. از نظر هزينه يابي اين بخشها به عنوان كانون نهايي هزينه محسوب مي گردند و مجموعه فعاليتهايي كه در بخشهاي پشتيباني و تشخيص انجام مي شود، نهايتاً به عملكرد اين بخشها منجر مي شود. خروجي بخشهاي عملياتي در واقع “تخت روز اشغالي“ در طول دوره مورد نظر است. براي هزينه يابي در اين بخشها مي توان هر كدام از بخشهاي عملياتي را بر حسب نوع خدماتي كه ارائه مي دهند و يا نوع بيماراني كه در هر بخش اقامت دارند به عنوان يك مركز فعاليت در نظر گرفت و بر اين اساس عمليات هزينه يابي را در طول دوره مورد نظر انجام داد. در اين حالت هزينه هاي (مستقيم و غير مستقيم) اين مراكز فعاليت در طول دوره مورد نظر جمع آوري شده و سپس با توجه به تخت روز اشغالي، متوسط هزينه هر روز تخت اشغالي در هر مركز فعاليت محاسبه مي گردد. در صورتيكه در يك بخش خدمات خاصي براي بيماران انجام شود كه آن خدمات از نظر نوع كار، نوع تخصص، دستگاهها و تجهيزات از ديگر خدمات متفاوت باشد، براي صحت عمليات هزينه يابي، مي توان اين فعاليتها را در قالب يك مركز فعاليت جداگانه در نظر گرفت و بر اين اساس عمليات هزينه يابي را انجام داد. به عنوان مثال اگر فعاليتهايي كه در بخش جراحي انجام مي شود از نظر امكانات، تخصص، تجهيزات و...با هم تفاوت چنداني نداشته باشند، اين بخش را مي توان به عنوان يك مركز فعاليت محسوب كرد و سپس بر حسب استفاده بيماران از خدمات اين مركز فعاليت،‌ هزينه هاي ايجاد شده را به آنها تخصيص داد اما اگر در اين بخش، قسمت ديگري بنام اتاق ايزوله وجود داشته باشد كه براي ارائه خدمات، نياز به استفاده و بكارگيري از تخصص، امكانات و مواد خاصي داشته باشد، بايد اين دو مركز فعاليت را از يكديگر تفكيك كرد و با توجه به ميزان خدماتي كه به بيماران ارائه مي كند، عمليات هزينه يابي را انجام داد. با توجه به اينكه در بيشتر بيمارستانها، بخشهاي عملياتي بر حسب نوع خدماتي كه به بيماران ارائه مي كنند از نظر ساختاري از يكديگر تفكيك شده اند، استفاده از نمودار سازماني در تعريف و تشخيص مراكز فعاليت مفيد خواهد بود.
پس از عمليات هزينه يابي، تسهيم هزينه ها ومشخص شدن هزينه هاي مربوط به هر مركز فعاليت، با توجه به مبناي “تخت روز اشغالي“ در بخشهاي عملياتي، اين هزينه ها بر تعداد تخت روز اشغالي تقسيم مي گردد و از اين طريق متوسط بهاي تمام شده براي هر روز تخت اشغالي در هر مركز فعاليت به دست مي آيد.
1-مركز فعاليت بخش جراحي1( اورولوژي)
بخش اورولوژي جهت سرويس دهي به بيماراني كه نياز به انواع اعمال جراحي بر روي سيستم ادراري بدن دارند،‌ فعاليت مي كند. در اين بخش با توجه به تجهيزات و تخصصهاي موجود، مراقبتهاي قبل و بعد از عمل جراحي براي بيماران ارائه
مي شود.
نحوه هزينه يابي در اين بخش نيز مانند ساير بخشها عملياتي است. بر اساس عمليات هزينه يابي انجام شده، هزينه هاي عمومي مربوط به اين مركز فعاليت و ساير اطلاعات براي عمليات هزينه يابي و تخصيص هزينه ها در جدول زير ارائه شده است.
جدول شماره(17) اطلاعات هزينه يابي وعمليات تسهيم هزينه ها در مركز فعاليت جراحي 1
نام مركز فعاليت مبناي دريافت هزينه مبناي تسهيم هزينه تعدا نفرات شاغل هزينه نيروي انساني هزينه مواد و اقلام عمومي مصرفي هزينه استهلاك اموال/تجهيزات /ساختمان هزينه هاي تخصيصي از ساير مراكز فعاليت جمع كل هزينه
هزينه هاي مركز فعاليت تخت روز اشغالي متوسط هزينه تخت روز اشغالي(ريال)
جراحي1


جمع كل -تعدادنفرات شاغل
-مساحت زير بنا تخت روز اشغالي 1نفرسرپرستار
14نفرنيروي عملياتي
1نفرمنشي 24429500
211835400
13616400
249881300

28084971
28084971 1692290
3571428
45000000
50263718



295528640



62375819



4620




135013

 هزينه مواد و اقلام عمومي مصرفي در اين مركز فعاليت طي يك دوره 10 ماهه شامل موارد زير است:
1-هزينه مواد واقلام مصرفي مركز فعاليت جراحي1 از انبار عمومي 7157533ريال
2-هزينه مواد واقلام مصرفي مركز فعاليت جراحي1 از انبار تجهيزات پزشكي 2432167ريال
3-هزينه مواد واقلام مصرفي مركز فعاليت جراحي1 از انبار فني وساختماني 1707383ريال
4-هزينه مواد واقلام مصرفي مركز فعاليت جراحي1 از انبار خواربار وتغذيه 338388ريال
5-هزينه مواد واقلام مصرفي مركز فعاليت جراحي1 از انبار متفرقه 126500ريال
6-هزينه مواد ومحلولهاي ضدعفوني كننده مركز در فعاليت جراحي1 16323000ريال
جمع كل هزينه مواد واقلام مصرفي در مركز فعاليت جراحي1 28084971ريال
در جدول فوق همانطور كه ملاحظه مي شود در بخش جراحي1 با توجه به عملكردها و كارهايي كه انجام مي شود فقط يك مركز فعاليت در اين بخش تعريف شده است. بر اساس اين مركز فعاليت، مبناي دريافت هزينه از ساير بخشها “تعداد نفرات شاغل“ در آن مي باشد و مبناي تخصيص هزينه از اين بخش به بيماران “تخت روز اشغالي“ است. در اين جدول همچنين تعداد نفرات شاغل نوع كار آنها نيز نشان داده شده است.
گام نهم: محاسبه بهاي تمام شده بر حسب بخشهاي تشخيصي و عملياتي
با توجه به هزينه هاي شناسايي شده در هر مركز فعاليت و عمليات تخصيص هزينه هاي مربوط به مراكز فعاليت پشتيباني بر مراكز فعاليت تشخيصي و بستري در جداول شماره18 ، 19و20بهاي تمام شده خدمات با توجه به خروجي بخش راديولوژي با توجه به روش محاسبه بهاي تمام شده بصورت استاندارد نشان داده شده است. همچنين بهاي تمام شده در بخشهاي عملياتي با توجه به روش واقعي و بر اساس تخت روز اشغالي نشان داده شده است.


==================================================
طراحی وب سایت
پروژه های برنامه نویسی تجاری
دانلود پروژه های ASP.NET وب سایتهای آماده به همراه توضیحات
دانلود پروژه های سی شارپ و پایگاه داده SQL Server همراه توضیحات و مستندات
دانلود پروژه های UML نمودار Usecase نمودار class نمودرا activity نمودار state chart نمودار DFD و . . .
دانلود پروژه های حرفه ای پایگاه داده SQL Server به همراه مستندات و توضیحات
پروژه های حرفه ای پایگاه داده Microsoft access به همراه مستندات و توضیحات
دانلود پروژه های کارآفرینی
دانلود گزارشهای کارآموزی کارورزی تمامی رشته های دانشگاهی
قالب تمپلیت های آماده وب سایت ASP.NET به همراه Master page و دیتابیس
برنامه های ایجاد گالری عکس آنلاین با ASP.NET و JQuery و اسلایدشو به همراه کد و دیتابیس SQL کاملا Open Source واکنشگرا و ساده به همراه پایگاه داده
==================================================
یافتن تمامی ارسال‌های این کاربر
نقل قول این ارسال در یک پاسخ
07-18-2017, 11:36 AM
ارسال: #7
RE: اصول هزینه یابی
كاربرد هزينه يابي بر مبناي فعالبت براي بهبود عملكرد
اهداف
با مطالعه اين فصل، كاربرد هزينه يابي بر مبناي فعاليت را در موارد زير فرا مي گيريد:
• شناسايي، اندازه گيري و بهبود عملكرد؛
• به عنوان ابزاري براي تجزيه و تحليل سودآوري راهبردي (يعني، تعيين اين كه كدام يك از محصولات، خدمات يا مشتريان سودآورتر است)؛
• تحصيل مزيت رقابتي در بازار (براي مثال از طريق بهبود فرايندهاي غيركاراي توليدي و جلوگيري از تصميمگيريهاي اشتباه در زمينه ساخت يا خريد)؛
• اتخاذ تصميمات قيمتگذاري و بازاريابي موفق تر؛
• بهبود عملكرد عملياتي و برنامه هاي پيشرفته براي بهبود مستمر.
مقدمه
شناخت اقتصادي يك واحد تجاري – آنچه عامل عملكرد است و رقابت تجاري را موجب مي شود- امروزه اهميت حياتي تري نسبت به گذشته دارد. رقابت جهاني، تغييرات فن آوري و صرفه جويي در مقياس از جمله عواملي است كه موجب شده تا بسياري از صنايع نحوه رقابت خود را مورد بازسازي و تجديد نظر قرار دهند.
اغلب شركتهايي كه برنامه هاي مذكور را اجرا كرده اند، هزينه يابي بر مبناي فعاليت را براي اندازه گيري موفقيت يا عدم موفقيت برنامه هاي مزبور مورد استفاده قرار داده اند. پيوند دادن هزينه يابي بر مبناي فعاليت و برنامه هاي بهبود مستمر، مبناي مهمي براي رقابت است.
سازماندهي اطلاعات
همانند يك معمار كه كارش را با نقشه شروع مي كند، پياده سازي سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت با هدفي فراگير و يك طرح كلي، شامل موضوعات راهبردي سازمان، شروع مي شود. اين موضوعات كليدي نهايتاً‌ به پياده سازي هزينه يابي بر مبناي فعاليت منجر مي شود.
موضوعات كليدي واحد تجاري
مديريت عالي واحد تجاري براي دستيابي به سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت هدفدار و مفيد، بايد موضوعات كليدي را كه سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت قصد يافتن آنها را دارد، تعيين كند. اين موضوعات از مشكلات و چالشهايي ناشي مي شود كه هر مدير اجرايي با آنها روبروست. اين موضوعات همچنين، مشكلات و چالشهايي را در بر مي گيرد كه سازمان به عنوان يك مجموعه با آن سر و كار دارد. اين موضوعات و ملاحظات مبنايي براي طرح مفهوم سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت است. برخي از اين موضوعات براي مديران آشكار است و برخي ديگر كه مي تواند به همان اندازه مهم باشد پنهان باقي مي ماند.
موضوعات آشكار: موضوعات تجاري شامل موارد زير است كه سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت بايد آنها را مشخص كند:
• كدام محصولات بيشترين سودآوري را دارد؟ كدام يك سودآوري كمتر دارد و چرا؟
• سازمان چه فعاليتهايي را به خاطر تقاضاهاي منحصر به فرد مشتريان خاص، تنها براي پشتيباني از پيچيدگي خط توليد يا محصولات سفارشي خود، انجام مي دهد؟
• كدام فعاليتها مي تواند اقتصادي تر انجام شود يا به منظور ايجاد ارزش مؤثرتر مشتري بازسازي شود؟
• چگونه مي توان براي تحصيل مزيت توليدي، عملكرد را اندازه گيري كرد؟
تمامي اين موضوعات يعني سودآوري محصول يا مشتري، تجزيه و تحليل فعاليت يا فرآيند و اندازه گيري عملكرد، بر طراحي سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت تأثير مي گذارد.
موضوعات پنهان: موضوعات ديگري نيز در شركت وجود دارد كه اغلب در ابتدا ممكن است تصور شود به هزينه يابي بر مبناي فعاليت ارتباط ندارند. موارد زير نمونه هايي از اين گونه موضوعات است:
• هزينه هاي كيفيت چقدر است (يعني هزينه هاي پيشگيري، كشف و عدم كنترل كيفيت)؟
• مجموع هزينه هاي تحصيل مواد اوليه چقدر است (شامل هزينه هاي تشخيص و تأييد فروشندگان، تصويب خريدها، دريافت و بازرسي محموله هاي حمل شده و پردازش و پرداخت صورتحسابها)؟
• هزينه هاي ايجاد ارتباط و پشتيباني ساير تسهيلات توليدي، عمليات فروش و بازاريابي يا واحدهاي خارج از كشور چقدر است؟
• داراييهاي شركت چگونه گسترش مي يابد و سرمايه گذاريهاي جديد در تجهيزات، فن آوري يا تسهيلات توليد چگونه توجيه مي شود؟
• آيا سطح كارخانه نامناسب است؟ تقريباً چقدر صرف جابجايي مواد مي شود؟
چارچوب نظري
چارچوب نظري براي موفقيت سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت ضرورت است. همچنان كه موضوعات شركت فهرست مي شود، گروه پياده سازي طرح مي تواند تدوين چارچوب نظري سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت را آغاز كند تا موضوعاتي را كه مديريت اعلام مي كند مورد توجه و شناسايي قرار دهد.
چارچوب نظري سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت شامل موارد زير است:
• سلسله مراتب سازماني؛
• فعاليتهاي كليدي درون هر قسمت عملياتي؛
• طبقه بندي فراگير فرايند عمليات شركت؛
• معيارهاي بالقوة عملكرد كه احتمالاً موجب وقوع فعاليتها مي شود.
موضوعات مذكور در اين فصل تشريح مي شود.
دستور تغيير
سيستمهاي هزينه يابي بر مبناي فعاليت براساس ماهيتي كه دارند، عواملي براي تغييرند. به صورت سنتي، قسمت مالي هزينه هاي محصول را با استفاده از درصدها و روشهاي تخصيص مبتني بر هزينه هاي مواد، ساعات كار ماشين يا ساعات كار مستقيم تعيين مي كند. اين نحوه محاسبه هزينه هاي محصول به ارتباط قابل ملاحظه بين گروههاي شغلي نياز ندارد. بخصوص هيچ اطلاعات ورودي از قسمتهاي بازاريابي و فروش لازم نيست.
سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت، سرپرست هر قسمت شغلي را وادار مي كند تا كار را به شيوه اي انجام دهد كه محصولات هزينه يابي، عمليات انجام و عملكرد اندازه گيري شود. اگر سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت به نحو موفقي پياده شده باشد، توجه هر قسمتي را به خود جلب مي كند.
سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت، نحوة فعاليت تجاري شركت را نيز تغيير مي دهد. محاسبه بهاي تمام شده محصولات كه تنها توسط حسابداران صنعتي با استفاده از تسهيمهاي مبتني بر حجم انجام مي شود و پيچيدگيها و خصوصيات منحصر به فرد محصولات خاص را در نظر نمي گيرد، ديگر مناسب نيست. سيستمهاي هزينه يابي بر مبناي فعاليت به اطلاعات ورودي از كليه گروهها نياز دارد. از جمله:
• مهندسي، كه فرايند طراحي، تكميل و تغيير محصول را تشريح مي كند.
• بازاريابي و فروش، كه تقاضاي بازار هر يك از مشتريان محصول و شبكه توزيع را تشريح مي كند.
• توليد، كه تقاضاي محصولات معين كه از طريق فعاليتهايي نظير برنامه ريزي توليد، بازرسي و جابه جايي مواد انجام مي شود را تشريح مي كند.
• مالي، كه منحصر به فرد بودن الگوهاي خريد و پرداخت مشتريان خاص را تشريح مي كند.
پياده سازي برنامه هاي بهبود مستمر
براي انجام برنامه هاي بهبود مستمر مي توان از هزينه يابي بر مبناي فعاليت استفاده كرد. همانند اغلب شركتهايي كه در ابتداي يادگيري طرح هزينه يابي بر مبناي فعاليتند، به زودي تعريف مجدد چگونگي اداره عمليات شركت مورد تأكيد قرار خواهد گرفت.
دامنه هدف براي بهبود مي تواند راهبردي (براي مثال، ارزيابي تركيب محصول، توجيه سرمايه گذاري و تعيين قيمت) يا مي تواند عملياتي (براي مثال، ارزيابي مجدد فرايند مورد استفاده شركت براي دستيابي به رقابت و سودآوري) باشد.
ساير برنامه هايي كه در جهت نيل به برتري است (نظير توليد بهنگام، مديريت كيفيت جامع و طراحي براي توانايي توليد) تماماً از طريق اطلاعات فراهم شده از طريق سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت، تسهيل مي شود. در ادامه مطالب اين فصل، چگونگي بكارگيري هزينه يابي بر مبناي فعاليت براي بهبود عملكرد عمليات يك سازمان، تشريح مي شود.
عملكرد عملياتي و مديريت هزينه
توانايي اداره و كنترل بهتر هزينه ها از طريق عملكرد بهبود يافته عملياتي، يكي از منافع اصلي هزينه يابي بر مبناي فعاليت است. به طور كاملاً مشخص، مديريت هزينه به معناي توجه به فعاليتها و امور شركت است.
معمولاً شركتها براي كاركنان، ملزومات، خدمات، تجهيزات و نظاير آن متحمل هزينه مي شوند. اغلب سطوح خرج، به عنوان هزينه هاي سازماني كنترل مي شود. به عبارت ديگر، انجام خرج تنها به طور غير مستقيم به فعاليتهاي خاصي وابسته است كه براي انجام فعاليت واحد تجاري بايد انجام شود. به جاي اين كه به منابع مورد نياز براي انجام فعاليتهاي ضروري توجه داشته باشند، به اين كه چه مقدار خرج شده توجه مي كنند. به عبارت ديگر، در عمل به اين كه فعاليتها چگونه انجام مي شود يا چگونه بايد انجام شود (براي مثال برحسب تعداد معاملات) توجه اندكي مي شود.
در مقابل، در سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت، هزينه ها به صورت مستقيم تري به فعاليتها مرتبط مي شود. در نتيجه، مديران مي توانند به فعاليتهايي توجه كنند كه مصرف كننده منابعند و اين كار به آنها كمك مي كند تا تغييراتي كه چگونگي انجام فعاليتها را بهبود مي بخشد (يعني، بهبود فرايندها) يا حاصل آن فعاليتها را افزايش مي دهد (يعني، بهبود بهره وري) تعيين كنند. يك سازمان مي تواند از طريق فعاليتها، اثربخشي عمليات خود را بهبود بخشد و در نتيجه هزينه ها را كاهش دهد.
عامل مشترك در جهت كنترل بهتر هزينه از طريق بهبود عملكرد عملياتي، مرتبط كردن تجزيه و تحليل ارزش فعاليت و هزينه يابي بر مبناي فعاليت به يكديگر است؛ شكل (5-5) اين ارتباط را نشان مي دهد. در سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت، هزينه ها از دفتر كل به فعاليتها تخصيص داده و سپس به وسيله محركهاي فعاليت به محصولات يا مشتريان مرتبط مي شود.
برنامة بهبود مستمر
به منظور دستيابي و حفظ عملكرد بهبود يافتة فعاليتها، معمولاً سازمانها رويكرد چند مرحله اي به شرح زير را بكار مي برد.
• مرحله 1 : سازماندهي برنامه؛
• مرحله 2 : تعيين اولويتها؛
• مرحله 3 : بهبود فرايندها و فعاليتها؛
• مرحله 4 : گزارش عملكرد و نظارت مديريت.
مرحله 1 : سازماندهي برنامه. برنامه هاي موفق براي تغيير، به منظور حصول اطمينان از دستيابي به نتايج مورد نظر، بايد به نحوم مناسب تدوين، سازماندهي، كنترل و نظارت شود. در تدوين برنامه ها، موضوعات كليدي خاصي بايد مورد توجه قرار گيرد. اول، تشكيلات و مسئوليتهاي برنامه بايد با مجموعه اي از اهداف مشخص، به دقت تعريف شود. دوم، مديريت طرح و روشهاي كنترل برنامه بايد شامل فرايند گزارشگري باشد به نحوي كه سازمان بتواند بر چگونگي بهبود فعاليتها و چگونگي كاهش هزينه ها نظارت كند.
عامل ضروري ديگر در اداره طرحها و برنامه هاي موفق، شناسايي و حفظ ضمانت اجراي طرح است. تجربه نشان مي دهد ضمانت اجراي طرح بايد گسترده باشد. در طرح هزينه يابي بر مبناي فعاليت، فرايند بسياري از محدوده هاي مسئوليت وظايف بهبود مي يابد. در نتيجه، براي انجام چنين تغييراتي در سطح مشاغل، پشتيباني گسترده اي مورد نياز است.
مرحله 2 : تعيين اولويتها. بهبود مستمر عملكرد، اغلب نيازمند توجه به محدوده هايي است كه بيشترين فرصتها را ارائه مي كند. هزينه يابي بر مبناي فعاليت امكان شناسايي اين فرصتها را فراهم مي آورد. فرصتها از طريق بهبود مستمر، مي تواند جامة عمل بپوشد و مزيت رقابتي براي شركت داشته باشد.
مرحله 3 : بهبود فرايندها و فعاليتها. بهبود عمليات سازمان از طريق تغيير فعاليتها، مي تواند به شكلهاي مختلف انجام شود. اطلاعات هزينه يابي بر مبناي فعاليت بر اين فرصتهاي مختلف تأكيد مي كند. همان طور كه شكل (10-5) نشان مي دهد گروه كاري كه مأمور بهبود فعاليتهاست مي تواند انتخاب خود را از ميان تعدادي از فرصتهاي بهبود انجام دهد.
اغلب شركتها مجموعه اي از اين مراحل عملي را انجام مي دهند. براي مثال، شركتها خواهان ساده سازي مراحل فعاليتند و همچنين به منظور تجديد ساختار فعاليتها از آموزش و مكانيزه كردن استفاده مي كنند. اين فرايند تجديد ساختار (كه گاهي اوقات طراحي مجدد فرايند فعاليت ناميده مي شود) راه مؤثري براي بهبود عمليات كلي شركت، خصوصاً در سطوح بهبود يافته خدمات به مشتريان و نتايج كيفي بهبود يافته، فراهم مي آورد. طبيعتاً، هزينه مربوط به پياده سازي اين تغييرات متفاوت است. روشهاي سنتي هزينه – فايده مي تواند براي تعيين مناسب ترين مجموعه اقدامات مورد استفاده قرار گيرد.
مرحله 4 : گزارش عملكرد و نظارت مديريت. در مديريت اين موضوع بديهي است كه اگر نتوانيد چيزي را اندازه گيري كنيد، بهبود نخواهد يافت و اگر نتوانيد بر آن نظارت كنيد، خراب خواهد شد. بنابراين، براي بهبود فعاليتها غالباً ضروري است روشهاي گزارشگري مرتبط بكار رود تا بازخورد بهتري فراهم و برنامه بهسازي اصلاح شود.
اجزاي گزارشگري مؤثر عملكرد معمولاً شامل عناصر زير است:
• معيارهاي كليدي؛
• هدفهاي كمّي عملكرد و داده هاي مربوط؛
• تركيب وزني عوامل؛
• مرتبط ساختن پاداشها و ارزيابي عملكرد؛
• تنظيم و توزيع به موقع نتايج عملكرد.
انتخاب دقيق معيارهاي كليدي عملكرد كمك مي كند تا مطمئن شويم اقدام اصلاحي انجام شده نسبت به محدوده هايي است كه در بهسازي فرآيندها يا بهره وري نقش دارند. در انتخاب اين معيارها، مديريت عموماً بايد تعداد آنها را به هشت مورد محدود كند. معيارهاي انتخاب شده بايد به فعاليتهاي مشخص شده در طرح هزينه يابي بر مبناي فعاليت مرتبط شود و بايد معيارهاي روشني از عملكرد مطلوب باشند.
استفاده از تركيب و موزون كردن عوامل، نتايج گزارشگري را بيشتر اصلاح مي كند. تركيب عوامل (همان طور كه در جدول 11-5 نشان داده شده است) مديريت را قادر مي سازد بر آن دسته معيارهايي تأكيد كند كه تأثير بيشتري بر بهبود كل عمليات دارد.
شركتها همچنين سيستمهاي پاداش را به دنبال برنامه هاي بهبود عملكرد بكار مي گيرند. اين شيوه مستقيماً در قلب روابط سازماني دربارة ايجاد انگيزش و يادگيري سازماني قرار مي گيرد.
هزينه هاي خدمات مشتريان با استفاده از هزينه يابي بر مبناي فعاليت
اهداف
با مطالعه اين فصل، مطالب زير را فرا مي گيريد:
• گسترش و حفظ مزيت رقابتي در دهه 1990 نيازمند راهبردهايي – و همچنين اطلاعاتي – مبتني بر خدمات مشتريان است.
• نيازهاي خدماتي و پشتيباني مشتريان مختلف، بازارهاي مختلف و حتي شبكه هاي مختلف توزيع، متنوع است.
• خدمات سودآور به مشتري، به ارائه خدمات برتر به مشتريان در بخشهاي واقعي بازار با پايين ترين هزينه ممكن، نياز دارد.
• شركتها بايد بدانند كدام مشتريان، بازار و شبكه توزيع سودآور و چرا سودآور است تا بتوانند مزيت رقابتي را براي بلند مدت بدست آورند و آن را حفظ كنند.
• هزينه يابي بر مبناي فعاليت مي تواند به شركت كمك كند تا سودآورترين مشتريان را شناسايي كند، مؤثرترين خط مشي هاي خدمات مشتريان را بكار برد و بدون فدا كردن كيفيت خدمات، هزينه ها را كاهش دهد.
اطلاعات هزينة مشتري بر مبناي فعاليت
هزينه يابي بر مبناي فعاليت تنها مي تواند به شركتها كمك كند تا تنوع توليد را مورد توجه قرار دهند، بلكه مي تواند براي در نظر گرفتن تنوع هزينه هاي مرتبط به ارائه خدمات به مشتريان نيز مورد استفاده قرار گيرد. هزينه يابي بر مبناي فعاليت با تمركز بر فعاليتها و نيازهاي فعاليتي متفاوت كه توسط مشتريان مختلف به شركت تحميل مي شود، ميدان ديد وسيعي را نسبت به ساختار هزينه فعاليت ارائه خدمات به مشتريان فراهم مي كند.
اهميت راهبرد
براي مديراني كه راهبردهاي ادامه بقاي سازمان را در بلند مدت تعيين مي كنند، درك و شناخت منابع سودآور بسيار اهميت دارد. محاسبه هزينه فعاليتهاي لازم براي ارائه خدمات مختلف به مشتريان، بازارها و شبكه هاي مختلف توزيع (و در نتيجه تعيين سودآوري هر يك)، مبنايي براي تخصيص مناسب منابع و دستيابي به طرحهاي ابتكاري براي افزايش سودآوري، فراهم مي سازد.
فعاليتهاي ناشي از مشتري
احتمالاً تشخيص، تجزيه و تحليل و هزينه يابي فعاليتهاي ناشي از مشتري نيز به اندازه درك و شناخت هزينه هاي سازماني مشتري، مي تواند اهميت داشته باشد. هزينه هاي مشتري، از فعاليتهاي پشتيباني كننده محصول، ناشي مي شود.
فعاليتهاي ناشي از مشتري
در اين بخش چگونگي تفكيك هزينه هاي ناشي از مشتري به سطوح مختلف وابستگي به شرح زير تشريح مي شود:
• هزينه هاي سطح سفارش: هزينه هاي سطح سفارش، هزينه فعاليتهايي است كه مستقيماً به فروش، حمل سفارش مشتريان معين مربوط مي شود (براي مثال، ثبت سفارش، بارگيري، تهيه صورتحساب و حمل).
• هزينه هاي سطح مشتري: هزينه هاي سطح مشتري، هزينه هاي غيرمرتبط به فعاليتهاي سطح سفارش است كه به مشتريان مشخصي نسبت داده مي شود (براي مثال، عمل فروش، تعيين اعتبار و وصول مطالبات، برگشت كالا و فهرست كالاها).
• هزينه هاي سطح شبكه توزيع: هزينه هاي سطح شبكه توزيع، هزينه فعاليتهايي است كه به شبكه توزيع كالا اختصاص دارد و از طريق سفارش مشتريان يا مشتريان خاصي ايجاد نمي شود (اين فعاليتها مي تواند شامل نگهداري انبارهاي اصلي، ناوگان پخش كالا و رقابتهاي توسعه اي خاصي باشد).
• هزينه هاي سطح بازار: هزينه هاي سطح بازار، هزينه فعاليتهاي مربوط به يك طبقه خاص از مشتريان است. اين فعاليتها به منظور تعريف و تجزيه و تحليل نيازهاي مشتريان، توسعه فن آوريهاي جديد با هدف پاسخگويي به نيازهاي مشتري و ايجاد شهرت، صورت مي گيرد. اين هزينه ها شامل تبليغات، تحقيق و توسعه بازار است.
• هزينه هاي سطح شركت: هزينه هاي سطح شركت، هزينه فعاليتهاي لازم براي ادامه فعاليت تجاري است كه قابل تخصيص به سطوح پايين تر نيست (براي مثال تعهدات بازنشستگي،‌ مجوزها، ماليات و حق الزحمه اعضاي هيأت مديره).
تخصيص هزينه ها به مشتريان
اطلاعات محرك فعاليت كه از مدل هزينه يابي دو مرحله اي، تشريح شده در بخش قبلي، حاصل شده است را مي توان براي تخصيص صحيح هزينه ها به مشتريان مورد استفاده قرار داد. تجزيه و تحليل چهار مرحله لازم براي تخصيص هزينه ها به مشتريان به شرح زير است:
طبقه بندي مشتريان
مرحله مقدماتي طبقه بندي مشتريان بايد قبل از تخصيص هزينه ها به مشتريان انجام شود. به طور مشخص، مشتريان بايد برحسب شبكه هاي توزيع و بازارها طبقه بندي شوند به نحوي كه بتوان هزينه ها را به طور دقيق تخصيص داد. چون اغلب هزينه هاي ناشي از مشتري به مشتريان مشخصي قابل تخصيص نيست، مشتريان بايد گروه بندي شوند.
گروه بندي مشتريان امكان مي دهد تا هزينه ها به گروههاي مناسبي از مشتريان تخصيص يابد. براي مثال، اگر يك شركت رايانه اي تصميم بگيرد نمايشگاه تجاري براي فروشندگان رايانه برگزار كند، هزينه هاي برگزاري اين نمايشگاه فقط بايد به گروه مناسبي از فروشندگان رايانه تخصيص يابد. گروههاي مشتري (نظير فروشندگان رايانه در اين مثال) طبقاتي از مشتريان اند كه محصولات شركت را با شيوه مشابهي مصرف مي كنند و خصوصيات تجاري مشابهي دارند. اگر اين شرايط برقرار باشد، نتيجه آن گروههايي از مشتريان با روشهاي خريد مشابه خواهد بود (براي مثال دفعات خريد، مقدار سفارش يا تركيب محصول يا خدمت مشابه).
تأييد طبقه بندي
دومين مرحله در تخصيص هزينه ها به مشتريان، تأييد طبقه بندي آنان است. اغلب قسمت بازاريابي شركت در نگهداري سوابق طبقه بندي ناتوان است يا در زمينه طبقه بندي اوليه مشتريان ضعيف عمل مي كند. علاوه بر اين، تغيير طبقه بندي يك مشتري در طول زمان غير معمول نيست. براي مثال يك عمده فروش مي تواند به يك توزيع كننده تبديل شود يا يك گروه خريدار مي تواند به يك شركت تعاوني تغيير شكل دهد. در نتيجه، طبقه بندي مشتريان يك شركت را بايد به طور ادواري بررسي و در صورت لزوم در آن تجديد نظر كرد.
تهية فهرست فعاليتها
مرحله بعدي تخصيص هزينه ها به مشتريان تهية فهرست فعاليتها براي هر مشتري است. فهرست فعاليت، جريان هر فعاليت است كه مشتري مصرف مي كند. اين جريان نشان خواهد داد كه چگونه مشتريان محصولات را خريداري مي كنند و هر مشتري چه مقدار فعاليت مصرف مي كند.
فهرست فعاليت تعيين مي كند كه هر مشتري ايجاد كننده چند واحد محرك فعاليت است. سپس سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت هزينه هر واحد محرك فعاليت را به آن مشتري تخصيص مي دهد. براي مثال، اگر يك مشتري 200 واحد سفارش داده باشد و نرخ محرك فعاليت براي هر سفارش 000/500 ريال باشد، به اين مشتري 10 ميليون ريال هزينه تخصيص داده مي شود.
ارزيابي هزينه ها
آخرين مرحله در تخصيص هزينه ها به مشتريان، ارزيابي هزينه هاي انجام خدمت به مشتريان انفرادي يا گروههاي مشتريان همراه با هزينه شبكه هاي خاص توزيع كالاست.
در تجزيه و تحليل هزينه ها، هزينه ها بايد برحسب سطوح وابستگي تفكيك شود. در تجزيه و تحليل سودآوريِ مشتري، تنها بايد هزينه هاي سطح سفارش و سطح مشتري در نظر گرفته شود. هزينه هاي سطح بازار شامل تمامي هزينه ها، به استثناي هزينه هاي سطح شركت خواهد بود. اين نحوه عمل به مديريت امكان مي دهد سودآوري شبكه هاي مختلف توزيع را ارزيابي كند. مجموع هزينه هاي سطح شبكه توزيع و سطح بازار به مديريت امكان مي دهد تا درباره سودآوري واقعي بخشهاي مختلف بازار قضاوت كند.


==================================================
طراحی وب سایت
پروژه های برنامه نویسی تجاری
دانلود پروژه های ASP.NET وب سایتهای آماده به همراه توضیحات
دانلود پروژه های سی شارپ و پایگاه داده SQL Server همراه توضیحات و مستندات
دانلود پروژه های UML نمودار Usecase نمودار class نمودرا activity نمودار state chart نمودار DFD و . . .
دانلود پروژه های حرفه ای پایگاه داده SQL Server به همراه مستندات و توضیحات
پروژه های حرفه ای پایگاه داده Microsoft access به همراه مستندات و توضیحات
دانلود پروژه های کارآفرینی
دانلود گزارشهای کارآموزی کارورزی تمامی رشته های دانشگاهی
قالب تمپلیت های آماده وب سایت ASP.NET به همراه Master page و دیتابیس
برنامه های ایجاد گالری عکس آنلاین با ASP.NET و JQuery و اسلایدشو به همراه کد و دیتابیس SQL کاملا Open Source واکنشگرا و ساده به همراه پایگاه داده
==================================================
یافتن تمامی ارسال‌های این کاربر
نقل قول این ارسال در یک پاسخ
07-18-2017, 11:38 AM
ارسال: #8
RE: اصول هزینه یابی
هزينه يابي بر مبناي فعاليت براي بهبود عملكرد با استفاده از تئوري بهبود مستقر
اهداف :
1- شناسايي اندازه گيري و بهبود عملكرد
2- ابزاري براي تجزيه و تحليل سودآوري راهبردي
3- تحصيل مزيت رقابتي در بازار
4- اتخاذ تصميمات قيمت گذاري و بازاريابي موفق تر
5- بهبود عملكرد عملياتي و برنامه هاي پيشرفته براي بهبود مستمر
مقدمه:
شناخت زيربناي يك واحد تجاري امروزه اهميت حياتي تري نسبت به گذشته دارد. رقابت جهاني و صرفه جويي در هزينه ها از جمله عواملي هستند كه موجب شده تا بسياري از صنايع نحوه رقابت خود را مورد بازسازي و تجديد نظر قرار دهند برخي برنامه ها يا فنون توليدي كه بر بهبود عملكرد تاكيد دارند عبارتند از:
1-مديريت كيفيت جامع TQM
2- بهبود مستمر (kaizen)
3- توليد بهنگام (jit)
اغلب شركتهايي كه برنامه هاي مذكور را اجرا كرده اند هزينه يابي بر مبناي فعاليت را براي اندازه گيري موفقيت يا عدم موفقيت برنامه هاي مزبور را مورد استفاده قرار داده اند.


مديران عالي يك واحد تجاري براي دستيابي به سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت هدفدار و مفيد بايد موضوعات كليدي را كه سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت قصد يافتن آنها را دارد تعيين كند و اين موضوعات ناشي از مشكلات و چالشهايي است كه مديران آشكار و برخي ديگر هم پنهان باقي مي ماند كه تمامي اين موضوعات يعني سودآوري محصول و مشتري. تجزيه و تحليل فعاليت يا فرايند و اندازه گيري عملكرد بر طراحي سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت تاثير مي گذارد. هر چند سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت مي تواند به موضوعات آشكار و پنهان بپردازد اما اين موضوعات و ملاحظات بايد شناسايي و مشخص ودر طراحي سيستم گنجانده شوند. بنابراين طراحي يك چارچوب نظري براي موفقيت سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت ضروري است.
گروههاي مختلف شغلي از سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت به دلايل مختلف استفاده مي كنند براي مثال: بازاريابي براي قيمت گذاري يا ارزيابي بازار – مهندسي براي تصميمات هزينه يابي طرح توليد براي ارزيابي عملكرد.
سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت سرپرست هر قسمت شغلي را وادار مي كند تا كار را به شيوه اي انجام دهد كه محصولات هزينه يابي به عمليات انجام و عملكرد اندازه گيري شود. اين سيستم نحوه فعاليت تجاري شركت را نيز تغيير مي دهد محاسبه بهاي تمام شده محصولات كه تنها توسط حسابداران صنعتي و با استفاده از تسهيم هاي مبتني بر حجم انجام مي شود و پيچيدگيها و خصوصيات منحصر به فرد محصولات خاص را در نظر نميگيرد و سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت به اطلاعات ورودي از كليه گروهها نياز دارد از جمله گروه مهندسي، بازاريابي، توليد، مالي و ...
از هزينه يابي بر مبناي فعاليت اغلب براي انجام تجزيه و تحليل راهبردي سودآوري استفاده مي شود. و آگاهي ازاين كه كدام محصولات ، خدمات يا مشتريان سودآورترند براي موفقيت در محيط رقابتي امروز حياتي است.
كاربرد هزينه يابي بر مبناي فعاليت
مزيت واقعي هزينه يابي بر مبناي فعاليت زماني حاصل ميشود كه بتوان اطلاعات حاصل از اجزاي سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت را براي پاسخ دادن به سوالاتي نظير چرا با چه هزينه اي و چگونه مي توان اطلاعات را به منظور كسب مزيت رقابتي در بازار مورد استفاده قرار داد به كاربرد و شركتها معمولا با پاسخگويي به سوالات فوق تلاش مي كنند موقعيت تجاري خود را كه از عوامل اصلي حفظ محصولات غير سودآور است اصلاح كنند و اغلب گروههايي ويژه تشكيل ميدهند تا روشهاي بهبود يا حذف فعاليت هاي هزينه زا، بخصوص براي تقاضاهاي سفارشي را شناسايي كند هزينه يابي بر مبناي فعاليت همانند يك نقشه زمينه را براي اين راه كارها مشخص مي كند.
هزينه يابي بر مبناي فعاليت در تصميمات قيمت گذاري
هزينه يابي بر مبناي فعاليت نسبت به سيستم سنتي هزينه يابي امكان شناخت بهتر اجزاي مجموع بهاي تمام شده را فراهم مي كند. در نتيجه مدير مي تواند تصميمات قيمت گذاري و بازاريابي موفقيت آميزتري داشته باشد هزينه يابي بر مبناي فعاليت مي تواند نقش مهمي در استقرار و اداره راهبرد قيمتگذاري و بازاريابي ايفا كند.
پياده سازي برنامه بهبود مستقر
براي انجام برنامه هاي بهبود مستقر مي توان از هزينه يابي بر مبناي فعاليت استفاده كرد. مانند اغلب شركت هايي كه در ابتداي يادگيري طرح هزينه يابي بر مبناي فعاليت هستند دامنه هدف براي بهبود عملكرد مي تواند راهبردي يا عملياتي باشد.
در سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت ، هزينه به صورت مستقيم تري به فعاليت ها مرتبط ميشود در نتيجه مديران مي توانند به فعاليت هايي توجه كنندمصرف كنندكه منابعند و اين كار به آنها كمك مي كنند تا تغييراتي كه انجام فعاليت را بهبود مي بخشد تعيين كنند.
سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت مي تواند براي تعيين فرصتها نيز بكار رود و سپس به منظور تعيين بهترين راه تشخيص فرصتهاي بهبود، مورد استفاده قرار مي گيرد.
نتيجه گيري:
هزينه يابي بر مبناي فعاليت از طريق آشكار سازي مشكلات و مقداري كردن عمليات شركت، فرصتهايي براي بهسازي عمليات شناسايي مي كند و فلسفه بهبود مستمر به روشني نقشي اساسي در برنامه بهبود مداوم ايفا مي كند كه در اين فلسفه براي دستيابي به نتايج بهتر نيازمند به استفاده از روش هزينه يابي بر مبناي فعاليت هستيم.


مقدمه
در اين مقاله سعي بر آن شده است كه مطالعه اي اجمالي بر سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت شود. بدين معني كه در طي يك فرآيند توليدي هزينه هاي ايجاد شده از كجا نشات گرفته اند و ميزان اين هزينه ها بر مبناي هر بخش از فعاليت چه مقدار است؟
به طور كلي هدف كلي كه طراحان هر سيستم هزينه يابي بايد به هنگام طراحي سيستم مدنظر قرار دهند. تحصيل بيشترين فايده با كمترين هزينه است. پيچيدگي يك سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت به عوامل متعددي بستگي دارد. از جمله اين عوامل مي توان به اهداف مديريت براي سيستم هزينه يابي و تنوع تركيب محصولات توليدي شركت ها اشاره كرد.
چنانچه مديريت هدف غالب داشته باشد، براي دستيابي به آن هدف ممكن است به محركهاي فعاليت معدودي احتياج باشد، به هر حال هر قدر اهداف طرح پيچيده تر باشد، به هر حال، هر قدر اهداف طرح پيچيده تر باشد، محركهاي بيشتري مورد نياز است.
1. هزينه هاي اندازه گيري ناشي از سيستم (هزينه هاي تعيين محرك هاي فعاليت ها)
2. هزينه اشتباهات (يعني، هزينه مرتبط با تصميمات ضعيف كه ناشي از هزينه هاي نادرست محصول است.)
وقتي كه محصولات شركتي تنوع است، هزينه اندازه گيري و هزينه اشتباهات با يكديگر رابطه معكوس دارد. بنابراين، يك سيستم ساده هزينه يابي ممكن است هزينه هاي اندازه گيري اندكس داشته باشد اما هزينه هاي محصول كه از طريق سيستم گزارش مي شود، احتمالا موجب آغاز تصميمات ضعيف (يعني پرهزينه) توسط مديران مي شود. اگر چه در سيستم هاي پيچيده هزينه هاي اندازه گيري بسيار بالاست، اما هزينه هاي محصول گزارش شده قابل اتكاي و در نتيجه به معناي اتخاذ تصميمات بهتر توسط مديريت است.
سيستم بهينه هزينه يابي:
سيستم هاي هزينه يابي بر مبناي فعاليت، از تعدادي محرك هاي مختلف فعاليت براي تخصيص هزينه ها به محصولات، استفاده مي كند. متاسفانه هر محرك فعاليت نيازمند اندازه گيري برخي مشخصات و ويژگي هاي منحصر به فرد هر محصول است. براي مثال محرك فعاليت ساعت آماده كردن خط توليد ايجاب مي كند كه ساعات صرف شده براي آماده سازي خط توليد هر محصول اندازه گيري و تعيين مي شود.
هزينه اندازه گيري مشخصات و ويژگي هاي مورد نياز محرك فعاليت ممكن است با اهميت باشد و هيچ تضميني وجود ندارد كه هزينه هاي اضافي ناشي از سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت منافع ناشي از آن را توجه كنيد. در نتيجه به منظور بررسي اين كه آيا منافع ناشي از سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت بيش از هزينه هاي پياده سازي و بكارگيري آن است بايد به بررسي سه عامل زير بپردازيم:

1- پيچيدگي سيستم هاي اطلاعاتي شركت
2- هزينه اشتباهات
3- تنوع محصولات شركت
يك سيستم بهينه، سيستمي است كه در آن مجموع هزينه هاي زير حداقل است:
تنوع حجم توليد:
اگر محصولات در دسته هاي محصول مختلف توليد شود، تنوع جسم توليد روي مي دهد:
چنانچه حجم توليد دو محصول با ضريبي معادل 1000 (كه غير معمول نيست) متفاوت باشند، توليد سفارش و ارسال دسته ها تفاوت چشمگيري خواهند داشت. سيستم هاي هزينه يابي بر مبناي فعاليت محرك هايي را براي فعاليت ها بكار مي گيرد كه آثار حجم متفاوت توليد را تعديل مي كند. سيستم هاي سنتي هزينه يابي اين توانايي را ندارد.
عوامل موثر در انتخاب محرك هاي مناسب فعاليت
پس از تعيين حداقل تعداد محركهاي فعاليت مورد نياز، مي توان محركهاي مناسب فعاليت را انتخاب كرد. در هنگام انتخاب محرك هاي فعاليت بايد سه عامل زير را مدنظر قرار داد:
1. هزينه هاي تعيين محرك فعاليت – فراهم كردن اطلاعات مورد نياز براي محرك فعاليت چه ميزان ساده يا پيچيده است.
2. همبستگي – معرف واقعي فعاليت با مصرفي – محرك فعاليت نشان ميدهد چه قدر همبستگي دارد.
3. اثر رفتاري – محرك فعاليت چه رفتاري را موجب مي شود.
پيچيدگي تركيب محصول در امر تصميم گيري براي تلفيق هزينه هاي دو فعاليت بدون اين كه به سطوح غير قابل تحريف هزينه ها منجر شود، نقش دقيق تري را ايفا مي كند. عوامل موثر بر قابل قبول بودن يك محرك فعاليت به شرح زير است:
1. تنوع محصول
2. هزينه هاي نسبي فعاليت هاي تلفيق شونده
3. تنوع حجم توليد
تنوع محصول :
هر گاه مصرف منابع سطح واحد محصولي با مصرف ساير منابع آن نسبت مستقيم نداشته باشد سيستم هاي سنتي هزينه يابي و مبتني بر واحد محصول، هزينه هاي محصول را به صورت تحريف شده گزارش مي كند. اثر انواع مختلف تنوع محصول را تنها با استفاده از سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت ميتوان شناسايي كرد . درصورتي كه تنوع محصول سيستم هزينه يابي بايد مورد توجه قرار گيرد، هر يك از طبقات تنوع محصول حداقل يك محرك فعاليت نياز دارد.
هزينه نسبي فعاليت هاي تلفيق شونده
هزينه نسبي فعاليت هاي مختلف، معياري از ميزان هزينه هاي فعاليت به عنوان درصدي ازكل هزينه هاي فرايند توليدي است. به طور كلي، هر قدر هزينه نسبي يك فعاليت بيشترباشد، استفاده از محرك فعاليت با همبستگي ناقص براي تخصيص هزينه هاي آن فعاليت بين محصولات تحريف در هزينه هاي محصول را بيشتر مي كند.
محرك فعاليت يابي به دو سوال جداگانه، اما وابسته به يكديگر زير پاسخ داد:
1- چند محرك فعاليت مي تواند مورد استفاده قرار گيرد؟
كدام محركهاي فعاليت مورد استفاده قرار خواهد گرفت؟
اين دو سوال بهم پيوسته است زيرا محركهاي فعاليت انتخاب شده بر تعداد محرك هاي مورد نياز براي دستيابي به سطح مطلوب صحت اطلاعات تاثير مي گذارد.
پيچيدگي فرايند مدرن توليد، تقريبا پاياني ندارد. بكارگيري تنها دو محرك فعاليت براي تخصيص هزينه فعاليت هاي متفاوت، عموما موجب تحريف هزينه هاي محصول مي شود. در نتيجه، مشكل طراحي يك سيستم خوب هزينه يابي به دستيابي به سيستمي است كه از نظر نگهداري اقتصادي باشد و در عين حال موجب تخريب شديد هزينه هاي محصول نشود.

تعداد محرك هاي فعاليت مورد نياز:
حداقل تعداد محرك هاي فعاليت مورد استفاده هزينه يابي بر مبناي فعاليت به ميزان صحت مورد نظر براي هزينه هاي محصول و پيچيدگي تركيب محصول بستگي دارد.
صحت مورد نظر نقشي بديهي دارد: هر قدر تعداد محركهاي فعاليت افزايش يابد.
ميزان صحت هزينه هاي محصول نيز افزايش مي يابد به عبارت ديگر، هر قدر شركت بخواهد هزينه هاي گزارش شده صحيح تر باشد براي دستيابي به اين صحت به تعداد بيشتري محركهاي فعاليت، نياز دارد.
انتخاب محركهاي منابع و محرك هاي فعاليت:
مزيت روش تخصيص دو مرحله اي نسبت به روش تخصيص يك مرحله اين است كه مي توان از معيارهاي مختلف مصرف منابع در هر مرحله استفاده كرد. استفاده از روش دومرحله اي غالبا سودمند است زيرا اطلاعات قابل دسترس درباره مصرف منابع در سطح مركز فعاليت، غالبا بيشتر از اطلاعات در ارتباط با سطح محصول است.
محرك هاي منابع
سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت. هزينه هاي منابع را به مخزن هزينه در هر مركز فعاليت تخصيص مي دهد. هر مخزن هزينه بيانگر يك فعاليت (يا تلفيقي از فعاليت هاي) انجام شده در مركز مذكور است محرك هاي منابع كه براي تخصيص هزينه ها به مخزن هزينه مورد استفاده قرار مي گيرد، تعيين كنند، مبالغ تخصيص داده شده در هر مخزن هزينه و هم چنين صحت هزينه هاي گزارش شده است.
محرك هاي فعاليت
پس از آنكه هزينه منابع مصرف شده توسط فعاليتهاي انجام شده درهر مركز فعاليت به مخزن هزينه فعاليت تخصيص داده شده، محرك هاي فعاليت را مي توان انتخاب كرد. تعيين محرك هاي فعاليت آخرين مرحله طراحي است.3
تلفيق فعاليت ها
تعداد فعاليت هايي كه در يك كارخانه توليدي انجام مي شود، آن قدر زياد است كه بكارگيري يك محرك فعاليت جداگانه براي هر يك از آنها، از نظر اقتصادي توجيه پذير نيست. بنابراين، در هر مخزن هزينه فعاليت تعدادي از فعاليت هاي مجزا بايد تلفيق شود. سپس براي تخصيص هزينه هاي فعاليت هاي تلفيق شده به محصولات از يك محرك واحد استفاده شود.
بنابراين تلفيق فعاليت ها، اولين تصميم در طراحي سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت است.
2- گزارش هزينه فعاليت ها:
بعد از انتخاب فعاليتهاي سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت، موضوع بعدي سطح تلفيق بكار رفته در گزارشگري منابع مصرف شده توسط هر فعاليت است.
اين گزارش تنها جزئيات را تحت تاثير قرار مي دهد و در هزينه هاي گزارش شده براي محصول تاثيري ندارد.
شناسايي مراكز فعاليت
مركز فعاليت قسمتي ازفرايند توليد جداگانه يايك قسمت پشتيبان است كه مديريت قابل است هزينه فعاليت هاي انجام شده در آن را به طور جداگانه گزارش دهد.
به عنوان مثال قسمت دريافت مواد اوليه مي تواند به عنوان مركز فعاليت دريافت كالا شناسايي شود. توانايي در گزارش هزينه ها بر حسب مركز فعاليت امكان كنترل بهتر فعاليت ها توسط مديران را فراهم مي آورد.

نتيجه
سيستم هاي هزينه يابي بر مبناي فعاليت، تحريف ذاتي در سيستم هاي سنتي را از طريق انعكاس فرايند توليد شركت به عنوان سلسله مراتبي از چهار نوع فعاليت مانعه الجمع و كامل به شرح زير كاهش مي دهد.
1- فعاليتهاي سطح واحد محصول، كه با توليد هر واحد محصول انجام ميشود.
2- سطح دسته محصول كه با هر بار توليد يك دسته از كالا، انجام ميشود.
3- فعاليتهاي سطح محصول كه در صورت نياز براي پشتيباني از توليد انواع مختلف محصول انجام مي شود.
4- فعاليت هاي سطح كارخانه، كه فقط باعث تداوم فرايند توليد كارخانه است.
سيستم هاي هزينه يابي بر مبناي فعاليت، هزينه هاي سه نوع اول از فعاليت هاي مذكور راه بكارگيري محرك هاي فعاليت كه متناسب با استفاده از فعاليتها تغيير مي كند. به محصولات تخصيص مي دهد. بنابراين درسيستم هاي هزينه يابي بر مبناي فعاليت كه بخوبي طراحي شده باشد، تحريفهاي ذاتي موجود در سيستم هاي سنتي هزينه يابي كه ناشي از مبتني بودن تسهيم هزينه هاي سربار بر منباي سطح واحد محصول است، كاهش مي يابد.
هدف كلي هرسيستم هزينه يابي فراهم آوردن بيشترين منافع ممكن با كمترين هزينه است. ملاحظات هزينه فايره در مورد سيستم هاي هزينه يابي بر مبناي فعاليت كه ذاتا از سيستم هاي سنتي حسابداري بهاي تمام شده پيچيده تر است اهميت ويژه اي دارد. پيچيدگي سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت كه ذاتا از سيستم هاي سنتي حسابداري بهاي تمام شده پيچيده تر است اهميت ويژه اي دارد. پيچيدگي سيستم هزينه يابي بر مبناي فعاليت به محركهاي بسياري نظير، اهداف مديريت از سيستم هزينه يابي و تنوع تركيب محصول شركت، بستگي دارد.


==================================================
طراحی وب سایت
پروژه های برنامه نویسی تجاری
دانلود پروژه های ASP.NET وب سایتهای آماده به همراه توضیحات
دانلود پروژه های سی شارپ و پایگاه داده SQL Server همراه توضیحات و مستندات
دانلود پروژه های UML نمودار Usecase نمودار class نمودرا activity نمودار state chart نمودار DFD و . . .
دانلود پروژه های حرفه ای پایگاه داده SQL Server به همراه مستندات و توضیحات
پروژه های حرفه ای پایگاه داده Microsoft access به همراه مستندات و توضیحات
دانلود پروژه های کارآفرینی
دانلود گزارشهای کارآموزی کارورزی تمامی رشته های دانشگاهی
قالب تمپلیت های آماده وب سایت ASP.NET به همراه Master page و دیتابیس
برنامه های ایجاد گالری عکس آنلاین با ASP.NET و JQuery و اسلایدشو به همراه کد و دیتابیس SQL کاملا Open Source واکنشگرا و ساده به همراه پایگاه داده
==================================================
یافتن تمامی ارسال‌های این کاربر
نقل قول این ارسال در یک پاسخ
07-18-2017, 11:39 AM
ارسال: #9
RE: اصول هزینه یابی
هزينه يابي كيفيت در پروژه ها

چكيده
با پيشرفت روشهاي مديريتي و نيز افزايش رقابت در بازار سيستم هاي حسابداري قيمت تمام شده و هزينه يابي استاندارد، پاسخگوي نيازهاي روز جهت سنجش و كنترل هزينه هاي فرايندهاي ساخت و توليد نيستند. بنابراين، براي كنترل بهتر و دقيق تر هزينه ها به روشهاي بهتري نيــــاز است. در همين راستا روشهايي مثل هزينه يابـي مبتني بر فعاليت، مطرح شده اند.

هزينه يابي كيفيت نوعي روش هزينه يابي مبتني بر فرايند است كه در آن هزينه هاي فعاليتها با ديدگاه ميزان تاثير آنها بر كيفيت، دسته بندي و مقايسه مي شوند. حسابداري كيفيت امكان كنترل بهتر هزينه ها را فراهم كرده و با ارائه اطلاعات تفصيلي در رابطه با انجام عمليات پيشگيرانه از بدي كيفيت و نتايج حاصل از آن در كيفيت خروجيها، امكان تصميم سازي استراتژيك را براي مديران فراهم مي سازد. مديريت پروژه زمينه اي است كه در آن به دليل ريسك بالا و ماهيت احتمالي فعاليتها و نتايج خروجي آنها، نياز به روشهاي دقيقتر و نوين احساس مي شود. در اين مقاله ابتدا به معرفي زمينه هزينه يابي كيفيت پرداخته مي شود سپس با تعريف يك ساختار عمومي براي فعاليتهاي پروژه ها، هزينه هاي مربوط به سرمايه گذاري براي تضمين كيفيت و هزينه هاي پيشگيرانه و همچنين هزينه هاي مربوط به عدم تامين كيفيت در هر مجموعه فعاليت شناسايي شده و درنهايت با دسته بنـدي اين هزينه ها ساختار كلي هزينه هاي كيفيت در پـروژه ها معرفي مي شود و در ادامه روش ترازنامه هزينه هاي كيفيت، تدوين و معرفي شده است.
مقدمه
هزينه يابي كيفيت روش هزينه يابي مبتني بر فرايند است كه به لحاظ مفهومي به دنبال سنجش و ايجاد تعادل بين هزينه هاي پيشگيرانه و هزينه هاي تضمين كيفيت در برابر هزينه هاي بدي كيفيت و ضايعات و نارضايتي مشتري است. در اين روش كه در دل سيستم حســابداري مالي و صنعتي ايجاد مي شود هزينه هاي انجام فعاليتها با ديدگاه ميزان تاثير آنها بر كيفيت، دسته بندي و مقايسه مي شوند. دكتر دمينگ، معتقد است كه كيفيت به هزينه هاي پايين تر منجر مي گردد (در مقابل كيفيت گران است). درواقع اين گفته تاييدي است بر توجه نكردن صرف به فعاليتهاي پيشگيرانه و داشتن نگرش جامع به هزينه فعاليتها و نتايج حاصل از انجام آنها.

حسابداري كيفيت با تعيين اينكه ما چقدر براي دستيابي به كيفيت هزينه مي كنيم و در مقابل چقدر هزينه هاي بدي كيفيت داريم، امكان كنترل بهتر هزينه ها را فراهم كرده و با ارائه اطلاعات تفصيلي در رابطه با انجام عمليات پيشگيرانه بدي كيفيت و نتايج حاصل از آن در كيفيت خروجيها، امكان تصميم سازي استراتژيك را براي مديران فراهم مي سازد.

بـــــاتوجه به اينكه بخش قابل توجه هزينه هاي يك سازمان در قالب هزينه هاي كيفيت سازماني قابل دسته بندي هستند لذا استفاده از روشهاي هزينه يابي كيفيت، امكان كنترل دقيق اغلب هزينه هاي محسوس و حتي غيرمحسوس هزينه ها را فراهم مي كند.

پروژه ها نيز از اين قاعده مستثني نيستند و يا حتي درصد قابل توجه تري از هزينه هاي مازاد و قابل صرفه جويي كيفيت را نسبت به ساير انواع توليدي و... شامل مي شوند لزوم تحليل و بررسي كارشناسي در اين زمينه نمايان مي شود.

ساختار هزينه هاي كيفيت
طبق تعريف، هزينه هاي كيفيت شامل كليه مخارجي هستند كه كليه عوامل اعم از توليدكننده، مصرف كننده و يا جامعه از بابت كيفيت محصـــــــــول يا خدمات متحمل مي شوند.(1) هزينه هاي مرتبط با كيفيت عبارتنداز: مخارج مربوط به پيشگيري از بروز عيب، هزينه هاي به كارگيري يا عمليات، فعاليتهاي ارزيابي كيفيت به اضافه خسارات ناشي از شكستهاي دروني و بيروني.

درمورد دسته بندي هزينه هاي كيفيت در پــــروژه نظرات گوناگوني وجود دارد كه رايج ترين اين دسته بنديها به قرار زير است:

الف) هزينه هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيري كيفيت: اين دسته شامل كليه هزينه هايي هستند كه براي ايجاد سيستم، فرهنگ‌، و مديريت كيفيت جهت پيشگيري از وقوع ايرادات در محصولات وخدمات نهايي، صرف مي شود. هزينه هاي طراحي سيستم كيفيت، هزينه هاي آموزش، و هزينه هاي گزارشگيري در اين گروه قابل دسته بندي هستند.
ب) هــزينه هاي ارزيابي كيفيت: شامل كليه هزينه هاي كنترلي از قبيل بازرسي و آزمون مواد ورودي به خط، مواد حين توليد ومحصولات نهايي،
ارزيابي و مميزي سيستم كيفيت، ارزيابي پيمانكاران مي گردد. فعاليتهاي ارزيابي براي حصول اطمينان از اجراي طرحهاي مشخص شده در بخش طرح ريزي صورت مي گيرند.

پ) هـــزينه هاي شكست درون سازماني: هزينه هاي شكست درواقع هزينه هاينرسيدن به كيفيت در فرايندهاي پيشگيرانه است. اين هزينه ها دو دسته اند شامل هزينه هايي كه در داخل ســـــازمان ايجاد مي شوند از قبيل هزينه هاي ضايعات و دورريز، هزينه هاي اصلاح مواد و قطعات فاقد كيفيت، هزينه هاي فروش محصول با قيمت كمتر، هزينه هاي متروك شدن اقلام انبار شده، هزينه هاي تورم نيروي كـــــار كنترل و ارزيابي كيفيت، و هزينه هاي مشابه كه در داخل سازمان به صورت مستقيم پرداخته مي شوند.

ت) هــــزينه هاي شكست برون سازماني: هزينه هاي شكست بروني شامل آن دسته از هزينه هايي است كه پس خروج محصول به شركت به دليل برآورده نشده احتياجات مشتريان به شركت وارد مي آيد. برخي از اين هزينه ها عبارتند از هزينه هاي قطعات و مواد گارانتي يا ضمانت كيفيت كالا، هزينه هاي بازگرداندن محصول، هزينه هاي تعمير محصول دردست مشتريان، هزينه هاي از دست دادن مشتريان.
ساختار فعاليتها در پروژه ها
قبل از شروع تعريف هزينه هاي كيفيت به تعريف چكيده اي در رابطه با پروژه و فعاليتهـــاي پروژه ها مي پردازيم پروژه مجموعه اي از فعاليتهاي به هم وابسته جهت برآوردن يك هدف است كه از سه ويژگي زير پيروي مي كند:

منحصر به فرد بودن (تاثير محيط، شرايط، نوع كارايي پروژه)؛
حجم بالاي فعاليتها؛
تكراري نبودن پروژه به صورت توليد انبوه.
هر پروژه داراي يك ساختار شكست كار (WBS) منحصر به فرد است كه به دليل تاثير عوامل محيطي حتي براي پروژه هاي مشابه نيز يكسان نخواهدبود. اما در كليات مجموعه فعاليتهاي پروژه ها مي توان به نوعي توافق دست يافت.

در اينجا براي اينكه بتوان روي هزينه هاي پروژه بحث كرد يك ساختار كلي نمونه از فعاليتهاي پروژه معرفي مي شود. شكل شماره يك نمونه اي از ساختار مجموعه فعاليتهاي كلي پروژه ها را نشان مي دهد. اگر پروژه اي مجموعه اي از فعاليتهاي معرفي را نداشته باشد مي توان هزينه هاي مربوطه را درنظر نگرفت.
در هريك از اين مجموعه فعاليتها، فعاليتهايي براي اطمينان از كيفيت انجام آنها و مطابقت آنها بـــــا اهداف پروژه طراحي، برنامه ريزي و اجرا مي شوند. براي شناسايي و اندازه گيري هزينه هاي كيفيت در پروژه، ابتدا بايد اين فعاليتها و نتايج حاصل از عدم انجام و يا انجام آنها شناسايي و در قالب دو گروه فعاليتهــــاي طرح ريزي و ارزيابي كيفيت طبقه بندي شود. سپس نتايج حاصل از عدم انجام يا انجام ناقص اين فعاليتها تحليل شده و در قالب هزينه هاي شكست درون و يا برون سازماني طبقه بندي كرد. بايد توجه داشت هر فعاليت پيشگيرانه اي بايد بر روي نتايج شكستها تاثير داشته و باعث كاهش آنها شود در غير اين صورت بايد فعاليت مربوطه حذف گردد.

بعداز ايجاد ساختار دسته بندي مناسب و به نظم درآوردن هزينه ها، مي توان به بررسي و تحليل هزينه هاي عمده كيفيت و برنامه ريزي براي ايجاد چشم انداز مناسب در پروژه پرداخت.
آنچه كه از ديد مشتري يك پروژه مهم است را مي توان به سه دسته تقسيم كرد: قيمت، كيفيت، و سرعت تحويل. بنابراين، هر چيزي كه باعث كاهش كيفيت محصول، افزايش هزينه عمليات، و تأخير در تحويل پروژه شود به عنــــــوان يك عامل مانع كيفيت، شناسايي مي گردد.

حال به تعيين و شناسايي فعاليتهايي كه در هر مجموعه فع‎06:02 ق.ظ ‎02/‎10/‎1383اليت جهت دستيابي به كيفيت صورت مــــــي گيرند و هزينه هاي كيفيت مي پردازيم:

1 - مرحله امكان سنجي اقتصادي و فني: هزينه بررسي كيفيت مطالعات فني، مكان يابي و بررسيهاي اقتصادي در برابر هزينه هاي زيان ده بودن پروژه، و نرسيدن به توليد اسمي.

2 - مرحله تهيه مدارك استعلام: هزينه بررسي كيفيت مدارك فني استعلام در برابر هزينه اعمال تغييرات در طراحي و ساخت.

3 - مرحله استعلام و بررسي پيمانكاران و انتخاب پيمانكار: هزينه جمع آوري اطلاعات و بررسي سيستماتيك ارزيابي و انتخاب پيمانكاران در برابر هزينه هاي تأخير در ساخت.
4 - مرحله عقد قرارداد: الف - هزينه بيمه سرمايه پروژه در برابر هزينه بروز حوادث غيرمترقبه؛
ب - هزينه بازبيني فني - حقوقي قرارداد توسط متخصصان در برابر دستمزد آنها.
5 - مرحله طراحي: هزينه انجام بازرسي و تاييد كيفيت نقشه ها توسط متخصص حرفه اي در برابــــر دستمزد متخصصان و هزينه هاي دوباره كاري در فعاليتهاي سيويل و ساخت تجهيزات.
6 - مرحله انجام فعاليتهاي سيويل و ساختمان: هزينه بازرسي كيفيت كار بتن ريزي در برابر هزينه كيفيت نامطلوب بتن.
7 - مرحله ساخت ماشين آلات: كنترل كيفيت حين ساخت در بــــرابر هزينه ها و زمان دوباره كاري.
8 - مرحله خريد تجهيـزات و اقلام استاندارد: الف - مهندسي خريد اقلام استاندارد در برابر عدم تطابق در اقلام استاندارد با نيازهاي پروژه؛
ب - كنترل اقلام حين تحـــــويل در برابر هزينه هاي بازگرداندن اقلام ارسال شده.
9 - مرحله بسته بندي: هزينه كيفيت بسته بندي در برابر هزينه صدمات به محصولات.
10 - مرحلـه بارگذاري وسايل حمل ونقل: هزينه هاي استفاده وسايل مناسب براي بارگيري در برابر هزينه صدمات به محصولات.
11 - مرحله حمل ونقل: الف - هزينه استفاده از وسايل مناسب براي حمل ونقل در برابر هزينه تأخيرات حمل؛
ب - هزينه بيمه بار در برابر هزينه حوادث حين حمل و بارگيري.
12 - مرحله بارگيري: هزينه ضايعات بارگيري.
13 - مرحله انبارداري: هزينه نگهداري اقلام در انبار هزينه ضايعات نگهداري نامناسب در انبار.
14 - مرحله نصب: هزينه دوباره كاري و تأخير به دليل اشكالات در طراحي و اشكالات ساخت به دليل عدم تطبيق قطعات استاندارد، عـــــــدم تطبيق فونداسيون، عدم تطبيق ماشين آلات.
15 - مرحله تست منطقه اي يا تست سرد: الف - هزينه تست سرد در برابر هزينه تعيين منطقه بروز اشكال؛
ب - هزينه دوباره كاري در حين انجام تستها.
16 - مرحله بارگذاري و تست گرم: هزينه هاي خطايابي در سيستم: هرچه كيفيت و نظم انجام فعاليتها در مراحل قبل بهتر باشد اين هزينه ها كمتر خواهندبود.

17 - مرحله تحويل پروژه و پايان: هزينه عدم دريافت حسن انجام كار به دليل كيفيت نامطلوب.

اكنـــــون با مشخص شدن فعاليتهاي طرح ريزي و كنترل و ارزيابي كيفيت در يك پروژه و نتايج حــــاصل از اجراي آنها، به دسته بندي هزينه ها مي پردازيم. در اينجا به طور خلاصه به معرفي اجزاي اين هزينه ها پرداخته مي شود با ذكر اين توضيحات كافي درمورد همه گروههاي هزينه ها از حوصله اين مقاله خارج است.

الف) هزينه هاي طرح ريزي، پشتيباني و پيگيــــــري كيفيت. اين دسته شامل كليه هزينه هايي هستند كه براي ايجاد سيستم، روش، فرهنگ، و مديريت كيفيت جهت پيشگيري از وقوع ايرادات در محصولات وخدمات نهايي، صرف مي شود. اصلي ترين گروههاي موجود در آن به قرار زير است:
الف - 1) هزينه هاي طرح ريزي كيفيت شامل هزينه فعاليتهايي كه براي تهيه طرحهاي كيفيت مجموعه هاي مختلف پروژه، تهيه طرحهاي جامع كيفيت در پــروژه، سيستم اطلاعاتي هزينه يابي كيفيت، سيستم اطلاعاتي كيفيت، نظام استاندارد ايزو و تست قابليت برآورده كردن نيازها و... صـــــورت مي گيرد. همچنين هزينه هاي تهيه، تكثير و توزيع جزوات و مستندات مربوط به نحوه پياده كردن طرحهاي تهيه شده نيز در همين گروه لحــاظ مي گردد؛ الف - 2) هزينه هاي آموزش مانند هزينه هاي خريد كتاب، شركت در سمينارها، اياب و ذهاب و اقامت كارشناسان در داخل و خارج و دوره هاي توجيهي جهت انجام كار طبق دستورالعملها؛

الف - 3) هزينه استخدام نيروي انساني كارآمد و هزينه اضافي استخدام نيروهاي كيفي؛

الف - 4) هزينه هاي طراحي و كنترل فرايند عبارتند از هزينه فعاليتهاي مرتبط با بررسي قابليتها و توانائيهايي به منظور كسب صحت اطمينان از فعاليتهايي كه در فرايند پروژه صورت مي گيرد؛

الف - 5) هـــزينه هاي گـــزارش دهي: هزينه هاي گــــزارش دهي كيفيت كـــه در اين دسته بندي علاوه بر هزينه هاي نفر - ساعت موردنياز جهت انجام سيستم هاي گزارش دهي، بايد هزينه هاي اداري مربوطه را نيز لحاظ كرد؛
الف - 6) هزينه بررسيهاي فني و اقتصادي و مكان يابي. مرحله امكان سنجي فني معمولاً امكان سنجي مناسب در جهت افزايش امكان موفقيت پـــروژه صورت مي گيرد لذا بايد هزينه هاي آن را جزو هزينه هاي كيفيت محسوب كرد؛ الف - 7) هزينه هاي بسته بندي اقلام شامل هزينــه هاي مواد و عمليات بسته بندي مجموعه هايي كه بايد حمل شوند؛
الف - 8) هزينه ارزيابي و كنترل فرايند بازرسي در فرايندهاي ساخت و راه اندازي؛
الف - 9) هزينه هاي اضافي استفاده از تجهيزات مناسب بارگيري و حمل؛ الف- 10) هزينه بيمه سرمايه پروژه هزينه هاي بيمه درواقع به عنوان هزينه هاي پيشگيرانه براي جلوگيري از توقف پروژه و اتمام منابع مالي به هنگام بروز حوادث است؛

الف - 11) هزينه بيمه بار جمع هزينه هاي بيمه كردن بار و فعاليتهاي مرتبط؛

ب) هزينه هاي ارزيابي. اين گروه هزينه ها براي ارزيابي و كنترل كيفيتها به منظور تطابق با مشخصـــــات ذهني يا تدوين شده، صورت مي گيرند كه شامل موارد زير است:

ب - 1) هزينه هاي ارزيابي پيمانكاران فرعي و تامين كنندگان مواد، قطعات و خدمات قبل از كار با پيمانكاران فرعي، لازم است كه از توانايي و قابليت آنها در برآورده كردن نيازمنديهاي مديريت و هدف پروژه اطمينان حاصل كرد. اين بند شامل هزينه هاي ارزيابي پيمانكاران مختلف فرعي طي فرايندهاي مختلف عملياتي پروژه مي گردد؛

ب - 2) هزينه هاي بازرسي و آزمايش وروديها مانند هـــزينه هاي اعزام كارشناس به محل تامين كنندگان كالا و مواد است. هزينه هاي مواد مصرف شده براي آزمايش و هزينه هاي تست هاي مخرب جهت كنترل اقلام ورودي موردنيـــــاز پروژه در اين گروه دسته بندي مي گردد؛

ب - 3) بازرسي و آزمايش حين فرايند ساخت تجهيــــزات و فعاليتهاي ساختماني مانند هزينه هاي نيروي كار، كنترل كيفيت جهت آزمايش و هزينه هاي خدمات مشاوره اي براي بازرسي اقلام حين ساخت است؛
ب - 4) بازرسي و آزمايش محصول نهايي يا تست گرم هزينه هايي است كه براي مشخص كردن قابليت ارائه محصول به مشتري صرف مي شود. هزينه هاي بازرسي محصول به علت جلوگيـــــري از هزينه بيشتر به ندرت صفر مي شوند، ولي به جهت افزايش اشكالات، هزينه هاي بازرسي روند صعودي پيدا مي كنند.
ب - 5) هزينه هاي مميزي سيستم هاي كيفيت اين هزينه ها به منظور كسب اطمينان از صحت انجام كليه عمليات مربوطه صورت گرفته اعم از بازرسي، كنترل فرايند، توسط بازرسان داخلي يا بازرسان خارجي انجام مي شود؛
ب - 6) هزينه هاي كنترل تجهيزات بازرسي و اندازه گيري عمده اين هزينه ها دربرگيرنده تدارك تجهيزات مناسب و كاليبراسيون آنهاست؛
ب - 7) بررسي كيفيت موجودي انبارها چنانچه اقلام سالم خريداري شده براي مدت زمان زياد و يا در شرايط نامناسبي در انبارها، نگهداري شوند ممكن است مواد با افت كيفيت روبرو شوند، لذا در دوره هاي مختلف بايد موجودي انبارها موردبازرسي قرار گيرد. لذا كليه هزينه هاي مربوط به بررسي كيفيت موجوديهاي انبار يا انجام بازرسي و آزمونها در اين دسته قرار مي گيرد.
هزينه انبار گرداني براي حسابرسي شركت نبايد در اين سرفصل لحاظ گردد؛ ب - 8) هزينه بررسي كيفيت انجام فعاليتهاي امكان سنجي شامل كليه هزينه هاي پرسنلي، مشاوره اي و از دست رفتن زمان؛
ب - 9) هزينه بازرسي كار فرايند شامل كليه هزينه هاي بازرسي و تست عمليات؛
ب - 10) هزينه بازرسي و تاييد كييت نقشه ها در مرحله طراحي شامل هزينه بررسي كيفيت نقشه ها توسط شخص ثالث؛
ب - 11) هزينه بازبيني فني و حقوقي قرارداد شامل كليه هزينه هاي پرسنلي، مشاوره اي و از دست رفتن زمان؛
ب - 12) هزينه بررسي كيفيت مدارك فني استعلام شــامل كليه هزينه هاي پرسنلي، مشاوره اي و از دست رفتن زمان.
پ) هزينه هاي شكست دروني پروژه: اين هزينه ها به نواقصي برمي گردد كه در مراحل مختلف قبل از پايان فاز اختتاميه و رسيدن محصول به دست مشتري در پروژه رخ مي دهد و مديريت ازطريق بازرسي و آزمايش اقدام به تشخيص و رفع آنها مي كند كه خود شامل موارد گسترده زير است:
پ - 1) هزينه هاي دور ريز يا ضايعات مانند تغيير شكل ورقهاي فولادي به علت بالا بودن دماي كوره هاي لعاب، كمتر شدن قطر پيچ از ميزان استاندارد تعيين شده؛
پ - 2) هزينه هاي تعمير و دوباره كاري در فرايندهاي ساخت از قبيل هزينه دوباره كاري به دليل عدم تطابق قطعات استاندارد در مرحله نصب، هزينه دوباره كاري به دليل عدم تطابق فونــــــداسيون در مرحله نصب، هزينه دوباره كاري به دليل عدم تطابق ماشين آلات در مرحله نصب؛
پ - 3) هزينه هاي تحليل شكست هزينه هاي مربوط به بررسي و تحليل كارشناسي علل بروز ايراد در پروژه و تدبير راه حلهاي رفع و جلوگيري از تكرار آنها را شامل مي شود مانند هزينه هاي گروه مهندسي، مشاوران، جلسات متعدد با حضور مديران و كارشناسان ارشد براي رفع علت وقوع ضايعات؛
پ - 4) هزينه تعميرو اصلاح اقلام معيوب دريافتي منظور دريافت از تامين كننده است مانند قطعات دريافتي از شركتهاي طراحي مهندسي؛
پ - 5) هزينه ضايعات ناشي از نگهداري نامناسب مواداوليه مانند غيرقابل استفاده شدن سيمان به علت بارش باران، فاسد شدن لاستيك در زير نور آفتاب، زنگ زدگي فولاد در مجاورت رطوبت يا ريزش باران و فاسد شدن موادغذايي؛
پ - 6) هزينه هاي تست مجدد اقلام اصلاح شده. اين هزينه ها بايد از هزينه هاي بازرسي و آزمايشهايي كه در شرايط عادي توليد انجــام مي شوند تفكيك شده و جداگانه محاسبه گردند؛
پ - 7) هزينه هاي درجه بندي كيفيت محصولات زير سطح قابل قبول و هزينه فروش با قيمت پايين تر، به دليل مطابقت نداشتن مشخصه ها با محصولات استاندارد، در اين زيرگروه قرار دارند؛
پ - 8) هزينه حوادث حين بارگيري و حمل شامل آسيبهايي كه به دليل بسته بندي نامناسب و يا استفاده از وسايل بارگيري و حمل نامناسب به محمـــوله ها وارد مي آيد. بخشي از اين هزينه ها مــي تواند از نوع تأخير ناشي از دوباره سازي باشد؛
پ - 9) هزينه اعمال تغييرات در مشخصات اوليه طرح. چنين تغييراتي كه در اثر اشتباهات موجود در مدارك استعلام و مدارك فني قرارداد روي مي دهد مي تواند هزينه هاي سنگيني براي پروژه دربرداشته باشد؛
پ - 10) هــزينه حوادث غيرمترقبه شامل هزينه هاي حوادثي مثل سيل، آتش سوزي، زلزله، و تصادفات؛
پ - 11) هزينه تعمير و اصلاح اقلام معيوب در مرحله تست گرم. اين گروه هزينه ها به دليل عدم انجام فعاليتهاي تضمين كيفيت در مراحل قبل رخ مي دهد.
ت) هزينه هاي شكست بيروني پروژه. گاهي به دليل به حدكافي كنترل نكردن بعضي نواقص موجود در محصول موردنياز براي كاربر تا زمان رسيدن به دست وي مشخص نمي شود، لذا هزينه هايي كه پس از تحويل پروژه به مشتري به سازمان تحميل مي شوند در اين گروه قرار مي گيرند كه شامل موارد زير هستند:
ت - 1) هزينه هاي ضمانت مانند هزينه هاي گارانتـــي كه خود موارد گسترده اي را شامل مي شود. مانند هزينه هاي نيروي انساني، قطعات جايگزين و... كه مديريت براي رفع نـــواقص در آنها اقدام به تعويض و اصلاح مي كند؛
ت - 2) هزينه كارشناسي براي بررسي و پاسخ به شكايات مشتريان و خسارات پرداختي؛
ت - 3) هزينه تأخيرات شامل جريمه ها و هزينه هاي ثابت پروژه؛
ت - 4) هزينه از دست دادن مشتريان. اين گونه هزينه ها را مي توان از روي تغييرات تقاضا و پروژه هاي ارائه به شركت تخمين زد؛
ت - 5) هزينه عدم دريافت حسن انجام كار: اغلب درصدي از مبلغ اجراي پروژه در صورت راضي بودن كارفرما به مجـــريان پروژه داده مي شود. اين مبلغ وابسته به برآورده شدن كيفيتهاي اجراي پروژه است.
بنابراين، اولين نتيجه اي كه مي توان گرفت اين است كه هزينه هاي كنترل كيفيت پروژه تنها در مرحله اجرايي واقع نمي شوند و براي رسيدن به كيفيت مطلوب و بهره وري بيشتر، بايد سيستم هزينه يابي كيفيت را در كليه مراحل پـــروژه پياده كرد. شكل شماره دو ساختار دسته بندي هزينه ها را براساس توضيحات پيش گفته نشان مي دهد.



كنترل فعاليتها و هزينه هاي پروژه
كنترل پروژه به معني اعمال كنترل جهت انجام به موقع و به اندازه فعاليتها و همچنين كنترل هزينه هاي انجام فعاليتها است. در فعاليتهاي پروژه، تخصيص بودجه بيشتر يعني تخصيص منابع بيشتر و تقويت يك فعاليت است. براي اعمال كنترل روي انجام فعاليتها روشهايي مثل چك ليست فعاليتها، نمودار CPM براي تعيين فعاليتهاي بحراني، نمودار S-CURVE براي تعيين و كنترل درصد پيشرفت واقعي و مقايسه آن با درصد پيشرفت برنامه اي استفاده مي شود. اما اين روشها بيشتر مبتني بر كنترل انجام فعاليتها هستند وكمتر روشي توسعه داده شده است كه مربوط به تعيين صورت وضعيتهاي مالي و مرتبط سازي آن به كيفيت و كميت فعــــاليتهاي پروژه باشد. هزينه يابي كيفيت امكان انجام اين مهم را به مديريت پروژه ها مي دهد. برنامه ريزي براي تخصيص منابع به فعاليتهاي پيشگيرانه و فعاليتهاي ارزيابي مستلزم پيش بيني هزينه هاي شكست است. بسياري از اين هزينه ها، مثل جريمه تأخير در تحويل پروژه، در قرارداد ذكر مي شوند. علاوه بر اين، مي توان از سيستم هاي اطلاعات اجرايي براي تخمين هزينه كمك گرفت. نكته مهم در بهينه سازي هزينه، توجه به اين نكته است كه در نهايت نقطه بهينه جايي است كه مجموع هزينه هاي چهارگانه به حداقل برسند. براي دستيابي به اين نقطــــه مي توان چشم اندازهاي مختلف از هزينه هاي طرح ريزي و ارزيابي و نتايج آنها تدوين و سپس براساس معيار مجموع هزينه ها استــــراتژي اجرايي پروژه را مشخص و برنامه ريزي كرد.

بررسي هزينه هاي كيفيت در پروژه ها همچنين ابزاري براي مديريت به منظور خود ارزيابي و انجام تصميم سازي درست براي بهبود عملكرد است.
بنابراين، در بررسي كيفيت اجــــراي پروژه علاوه بر زمان تحويل نهايي مي توان عامل هزينه ها را هم مدنظر قرار داد.

نتيجه گيري
هزينه يابي كيفيت روشي ساده ولي پيشرفته براي مديريت فعاليتهاي پروژه است. اطلاعات تفصيلي و اساسي امكان كنترل و برنامه ريزي و تصميم سازي بهتر را براي مديريت فــراهم مي سازد. اين ابزار همچنين مي تواند براي خود ارزيابي مديريت نيز مورد استفاده قرار گيرد.

در اين مقاله ابتدا چارچوب كلي و اهداف هزينه يابي كيفيت معرفي گرديد. سپس در ادامه ضمن معرفي يك ساختار كلي براي فعاليتهاي پروژه ها، فعاليتهاي پيشگيرانه و نتايج حاصل از انجــام آنها در ساختار عمليات و هزينه هاي كلي پروژه معرفي گرديدند. در ادامه هزينه هاي پيشگيرانه و هزينه هاي شكست در قالب چهــار دسته اصلي هزينه هاي كيفيت گروه بندي و معرفي گرديدند. اين ساختار قابل استفــاده در قالب سيستم هاي حسابداري پروژه ها خواهد بود.

منابع و مأخذ:
1 - بي.جي. ديل وجي. جي. پلانك، هزينه يابي كيفيت ترجمه فرانك جواهرنشان و محمد آهويي، تهران، سازمان مديريت صنعتي، 1381.
2 - سيدحسيني، سيدمحمد، برنامه ريزي نگهداري و سيستم كنتـــرل موجودي، فرايندها و مدلهاي پيش بيني، تهران، نشر هواي تازه،1380.
3 - رافائل اگوايو، آموزه هاي دكتر دمينگ، ترجمه ميترا تيموري، نشر آموزه، 1378.


==================================================
طراحی وب سایت
پروژه های برنامه نویسی تجاری
دانلود پروژه های ASP.NET وب سایتهای آماده به همراه توضیحات
دانلود پروژه های سی شارپ و پایگاه داده SQL Server همراه توضیحات و مستندات
دانلود پروژه های UML نمودار Usecase نمودار class نمودرا activity نمودار state chart نمودار DFD و . . .
دانلود پروژه های حرفه ای پایگاه داده SQL Server به همراه مستندات و توضیحات
پروژه های حرفه ای پایگاه داده Microsoft access به همراه مستندات و توضیحات
دانلود پروژه های کارآفرینی
دانلود گزارشهای کارآموزی کارورزی تمامی رشته های دانشگاهی
قالب تمپلیت های آماده وب سایت ASP.NET به همراه Master page و دیتابیس
برنامه های ایجاد گالری عکس آنلاین با ASP.NET و JQuery و اسلایدشو به همراه کد و دیتابیس SQL کاملا Open Source واکنشگرا و ساده به همراه پایگاه داده
==================================================
یافتن تمامی ارسال‌های این کاربر
نقل قول این ارسال در یک پاسخ
07-18-2017, 11:41 AM
ارسال: #10
RE: اصول هزینه یابی
هزينه يابي بر مبناي فعاليت :
(ABC ) يك روش تخصيص هزينه ها به توليدات و خدمات مي باشد . آن معمولا بكار برده مي شود بصورت يك ابزاري از برنامه ها و كنترل مي شود . اين ابزار ضروري است در طي بررسي هايي كه بصورت ارزشي در يك بخش انجام مي شود . اين مفاهيم از ABC توسعه مي يابد در يك بخش از يك كارخانه اي كه در طي سالهاي 1970 و 1980 در US انجام گرفت .
در طي اين مدت موافقت مي كنند وبا يك ميزان كارخانه هاي ملي كه بصورت ساده اكنون در CAMI شناخته شده اند . فراهم مي كند فعاليت نقشي از مطالعات و اطلاعات شخصي را وقتي كه مي تواند بصورت يك فرمهاي شناخته شده فعاليت كند در نرخ ارزشمند شركت و بيرو روبرت كاپلان پيشنهاد كردند يك ميزان از مدلهايي كه توجه مفاهيم كنند به تعدادي از مفاهيمي كه بصورت هنري منتشر كنند در مجله ها روارد باسينس كه بر مي گردد به سال 1988 .
كوپروكاپلاك توصيف كرده است روش ABC كه حل مي كرد مسائل را از طريق يك سيستم مديريتي كه به آن بها مي داد از طريق سيستم مديريت كه بعلاوه اين سيستم ارزشي كه هستند اغلب قادرند تعيين كنند بدرستي قيمت واقعي را در توليدات كه ارزش پيدا مي كند با ارزش خدمات در نتيجه مديران مي توانند تصميم بگيرند كه متكي شوند بطور ناصحيح يا نادرست باشد با جزئيات مخصوصي كه تركيب مي شوند با نتيجه اي كه مي گيرند ماندن در يك حيطه دلخواه درصدي از ارزش را به بهايي تخصيص مي دهد در ABC هويت آن را جستجو مي كند كه باعث مي شود در نتيجه ارتباط پيدا مي كند با موضوعات واقعي كه براي بهاي آن پيشنهاد مي دهند يكبار از فعاليتهايي كه بصورت ارزشي پيشنهاد داده مي شود مي تواند بهاي آن را مشخص كند كه اين فعاليتها توزيع مي كند بصورت وسيعي از محصولات كه مي تواند توليدات بيشتري را بوجود آورد . توجه مي كند به حوضجه هايي ديگري كه با روشهاي مختلف مي توانند منجر شوند به قيمت آن يا شارژ كنند بهاي بيشتري را براي محصولات بيشتر .
توصيف كردن جزئيات :
فعاليت قيمت گذاري ابتدا بطور دقيق توصيف شده در سال 1987 بصورت روبرت اسكاتلند و دبليوبرانز در يك بخشي از كتاب حسابداري و مديريت .
يك شاخه از مطالعات نتيجه مي دهد از مشغلات آلورد در مدرسه هاروات كه مشغول تدريس بود در سال 1987 آي اس بي اي 41-186 – 87584-0.
آنها نخستين پيشنهادات اصلي بودند در صنعت كارخانه هايي كه افزايش پيدا مي كردند بوسيله تكنولوژي و مهمترين محصولاتي كه ارتباط داشت آماده مي كند در دفتر قيمت گذاري براي مثال افزايش مي دهند بصورت اهرماتيك كه منجر مي شود به كتابخانه كه ارزش قيمت را كه مي تواند افزايش بدهد يا تنزل پيدا مي كند ارزش آن در اين دايره بعلاوه بها يا قيمت محاسبه مي شود بطور دلخواه در يك توقبعي از درصدي كه اجازه مي دهند كه ارزش آن كنترل شود هرگاه اين درصد از بها افزايش پيدا مي كند با تكنيكهاي جديد مي تواند بطور اشتباه آن را افزايش دهند زيرا قيمت دلخواه برابر نيست با تمام محصولاتي كه فراهم مي شود براي مثال يك محصولات ممكن است هزينه بيشتري براي ماشين داشته باشد ما محصول ×××× ما احساس مي شود كه ميان اين حوزه از قيمت گذاري و موادي كه ممكن است در آن بكار رفته باشد يكسان باشد و ابزاري كه براي توليد آن بكار برده مي شود ناشناخته باقي بماند وقت يكسان در يك ميدان از فعاليت درصد آن را براي تمام محصولات در نظر مي گيرند در نتيجه مي توان سهم محصولات يك مشترك بهاي يكساني داشته باشد كه آسيب پذيرترين قيمت براي محصولات ديگر نيز مي باشد .
مانند كارخانه هاي صنعتي كه امور مالي اين موسسات با محصولات گوناگوني مي تواند در عرض كنار يك محصولات واقع شود چنين اشخاص با هزينه هايي كه محاسبه مي شود بزرگترين نشانه هايي كه مي پذيرد هزينه هاي جالبي را براي امور مالي موسسات كه بايد توضيع شوند براستي بين مشتريان و توليداتي را كه به آنها مي دهند . فعاليتهاي قيمت گذاري توسعه پيدا مي كند بين براي كارخانه ها مي تواند قبل از كاربرد ابزار آن انجام دهند آن را اين توسعه پيدا مي كند كاربردي از ABC در موسسه مالي كه در حال حاضر ( حجم 3 در شماره 2 ) به وسيله ديچارد مساب ‏ ديويد كراورت و استوندر پيحشك نگاشته شده است آنها بودند همچنين كالاهاي بعدي در سال 1991 كه در ×××× -يكسان (دليوم 4 شماره 1) آمده است . در حوزه آزمايشگاهي و مواد به آساني ارتباط پيدا مي كند با كالاهاي واسطه اي كه مي توانند بدرستي مشكلاتي را در ارزش محصولات و قيمت آنها با كالاهاي بدون واسطه اي پيش بيابد اين محصولات با مشابه كالاهاي ديگر كه مشابه هستند نوعي از وزن را كه نياز به تخصيص دادن قيمتها بر اين فرايندها است بكار برود اين اندازه گيري از كاربرد سهم دادن فعاليتها به محصولات با كالاهاي واسطه اي شناخته شده مي باشد براي مثال قيمت اين فعاليتها در بانگها تحويل مي شود مي تواند توصيف كند ديگر خدمات را براي اندازه گرفتن مدركي منتقل مي شوند و رد و بدل مي شوند و اندازه گيري مي شود در تعدادي از نوع پول كه انتقال داده مي شود .
محدوديتها :
در هر فعاليتي با هر قيمتي رهبري مي شود هر فعاليتي كه قيمت گذاري مي شود مي توان مشكلاتي را در رابطه به محصولاتي كه براي مشتريان پيشنهاد مي شود نظارت كنند براي مثال حقوق و هزينه هاي رئيس و كارمندان اين قيمتها كه بايد از دست ندهد توضيع كالاها اما بزرگترين نظارتي كه انجام مي شود قبل از اجراي ABC گر چه بعضي از بحثها ممكن است كه قادر نباشد قيمتها را تخصيص بدهد به كالاهاي اساسي كه مهمترين اهداف شناخته شده در ABC است كه فراهم مي كند اطلاعاتي از مديريت را بنابراين آن نيست دليلي براي تعيين كردن قيمت براي توانايي ميديريت را . مديران محاسبه مي كنند كه بيافرينند روشهايي را كه گزارش دهنده براي كالاهاي بي واسطه در حالتهايي كه گزارش داده مي شود .
منابع و ماخذ :
نظارت و بهاي فعاليتها – رشته X 35 .




هزينه يابي بر مبناي فعاليت :
تجزيه و تحليل محصولات و مشتريان براساس سود آوري :
هزينه يابي بر مبناي فعاليت :
(ABC ) روشي است در حسابداري كه براساس حجم قيمتها محاسبه مي شود و قيمت گذاري براساس اعتقاد مشتريان وفادار نسبت به شرح محصولات منفعتي را در تجارت براي خودشان و مشريان دارد . براساس مطالعاتي كه بر منافع مشتريان صورت گرفته براساس نياز آنها نيست كه به صورت سود محاسبه مي شود . ABC يك روش نرخ گذاري است كه مي تواند سرمايه ها را مشخص كند كه توليدات و خدمات قرنها است ، با اين اساس تعيين و سازماندهي مي شود كه مي تواند تعدادي از رويدادها و فرايندها را در توليدات و خدمات محاسبه كند در نتيجه نرخ گذاري هر فعاليتي به بخش مديريت براساس نمودارهاي ارزشي مي تواند مهمترين مشاركت اجرايي آزمايش شود . قيمت ها در حسابداري به صورت تاريخ ثبت مي شود كه ارتباط به بهاي كالاهاي اساسي كه پر بار هستند مي تواند براساس سود و منفعتي كه در فعاليتها دارد نرخ گذاري شوند .
-توصيف مي كند منافع مشتريان را در ارائه توليدات و خدمات كه از اين طريق به مشتريان مي رسد .
-تعيين مي كند توزيع و فرمهاي از امور مالي
-بدرستي نرخها و قيمتها از ود و منافعي كه با تغييراتي در بار كيفيت محصولات بوجود مي آيد همايت مي شود و آن را در يك ساختار و نرخ منابع آن سازماندهي مي شود .
-به آساني عامل هايي هستند كه در امور مالي قيمت گذاري مي شود .
-نرخ فعاليتها و فرايدهاي كاري كه بر روي كالاها انجام مي گيرد تعيين مي شود .
-بهترين نرخ در قيمت بازار
-به تنهايي پيشنهاد هايي كه در ارائه محصولات خدمات داده مي شود .
با نرخ گذاري در فعاليتهاي خدماتي و ارائه محصولات در مورد مشتريان اظهار مي دهند و كسر مي شود از نرخ توليدات و مي تواند خدماتي را به مشتريان ارائه دهد . و از اين طريق منافعي به آنان برسد . اين روش بخشي است كه محصولات و خدمات به مشتريان را به خاطر موقعيت كه در توليدات خدمات به درستي ارائه داده مي شود مجزا كند .
ABC تحت شرايطي مي تواند بهاي ارزشي آن با توجه به كارگيري كاركنان اضافه نمايد كه ارزشي هر فعاليتي مهمترين بخش شناخت سود او را در اين فرايندهاي مهم در طي دوره ها بررسي كند كه منجر مي شود عناصر و فعاليتهاي ارزشي را به صورت موثري نظارت نمايد. ABC با توجه به تعهدات كه در بازار نياز است كمك مي كند كه به نحو بهتري و با شرايط مهمي نرخ توليدات را با كيفيت خوبي بررسي كند و براساس آن به نفع مشتريان محصولات خوبي را ارئه دهد . تصميمات مديران در اين فرايند ها با توجه به تعهداتي كه دارند آها را تا در مي سازد كه آماده كند نرخي را براي مشتريان كه رضايت آنان را جلب نمايند . بسياري از شركتها در ABC مربوط مي شود به ارزشي براي مشتريان قائل هستند كه مي تواند به ميزان ارزشي مديران را محاسبه كنند . و همچنين قادر است كه متعهد مي شوند كه در يك مدل از ارزشي كه براي اهدافي كه دارند مي تواننند پيشنهاد دهند كه نظارت بر فعاليتهايي از قيمتها را در (ABC ) به صورت روش ديناميك در يك بخش مهمي ارائه دهند يا بررسي كنند . اين فعاليتها براساس نرخ كه تعيين مي شود مي تواند رقابت را در ميزان نرخ گذاري ايجاد كند كه ارزش آن از دو طرف به سود مشتريان راضي و نگه داشتن آنها براي شركت مي باشد . اين فعاليتها يا نرخي كه در ABC وجوددارد به آساني به دست نمي آيد . هر گاه فعاليتهاي مخصوصي كه انجام مي گيرد به صورت نرم افزار ها مي تواند براي محاسبه آن كمك كند تا نرخ اين محاسبات را آسان گرداند . بنابراين روبرت كالپان را ستوان اندرسون نرخ فعاليتها را براساس تقاضا پيشنهاد كردند و آن را تعيين مي كند . روش جديدي كه در كنار اين مشكلات ارتباط دارد نمودار بزرگي از ABC است كه توسط (HBR در نوامبر 2004 ) به وسيلع مديران بيان شد كه منابع و تقاضاي بازار به اين بخش از محصولات و مشتريان اشاره مي كند و آن ارتباط دارد به مصرف و بهايي است كه مورد بازديد قرار مي گيرد در اين مواقع آن را رسم مي كنند براساس روشهاي نرخ گذاري كه به صورت ساده اي در يك گروه از منابع و حالتهايي از دو پارامتر بيان مي شود . چگونگي نرخ در يك واحد از توانايي منابع تهيه مي شود . مي تواند مجموعه اي از نظارت را در نمونه ها در يك بخش بوجود آورد و تقسيم شود به وسيله مجموعه از تعداد دقيقه هايي كه كاركنان در آن ارائه دهند و ( تخمين زده مي شود از يك مشاهده به وسيله مديريت ) . اين موقع رسم مي شود روش ABC حل مي كند درآمد را به صورت تكنيكها با روشهاي جدي كه مشكلاتي جدي در رابطه با مسائل ارتباط دارند با كاركانن به صورت حياتي كه مورد نياز است .
در اين صورت وقتي پرسيده مي شود از تخمين زدن فعاليتهاي كاركنان كه چگونه تغيير مي كند گزارش داده مي شود با تغييراتي از 100 درصد . مديران بايد محاسبه كند . نرخ بيكاري از كاركانشان كه بيكار مي مانند . اين روش حمايت مي كند از معاملات آينده كه قادرند در روش ABC برخورد كند به صورت پيچيده از دنياي واقعي كه عمل مي كند و نشان مي دهند چگونگي ويژگيهاي مشتريان خود را و فعاليت با اين ويژگيهايي كه پيشرفت مي دهند به موقع آن را تغيير مي دهند .


==================================================
طراحی وب سایت
پروژه های برنامه نویسی تجاری
دانلود پروژه های ASP.NET وب سایتهای آماده به همراه توضیحات
دانلود پروژه های سی شارپ و پایگاه داده SQL Server همراه توضیحات و مستندات
دانلود پروژه های UML نمودار Usecase نمودار class نمودرا activity نمودار state chart نمودار DFD و . . .
دانلود پروژه های حرفه ای پایگاه داده SQL Server به همراه مستندات و توضیحات
پروژه های حرفه ای پایگاه داده Microsoft access به همراه مستندات و توضیحات
دانلود پروژه های کارآفرینی
دانلود گزارشهای کارآموزی کارورزی تمامی رشته های دانشگاهی
قالب تمپلیت های آماده وب سایت ASP.NET به همراه Master page و دیتابیس
برنامه های ایجاد گالری عکس آنلاین با ASP.NET و JQuery و اسلایدشو به همراه کد و دیتابیس SQL کاملا Open Source واکنشگرا و ساده به همراه پایگاه داده
==================================================
یافتن تمامی ارسال‌های این کاربر
نقل قول این ارسال در یک پاسخ
ارسال پاسخ 


پرش به انجمن:


کاربرانِ درحال بازدید از این موضوع: 1 مهمان